مدیریت استراتژیک مالکیت فکری-قسمت اول

در این قسمت از مقاله برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های اتخاذشده از سوی دارندگان حقوق انحصاری مالکیت فکری و نیز شرکت‌هایی که به نحوی با این‌گونه دارایی‌های فکری در فرآیند تولید و بهره‌برداری خود مواجهند، معرفی و تشریح خواهد شد.

تاریخ مقاله : ۱۳۹۶/۱۰/۲۴ تعداد بازدید : ۷۱۱
تعداد رای : ۹
موضوعات مقاله : مالکیت فکری
مقدمه
در بسیاری از سازمان‌های امروزی، فرآیندهای مرتبط با استراتژی، فعالیت‌های تحقیق و توسعه و عملکردهای قانونی متناظر، از یکپارچگی ضعیفی برخوردارند که همین عامل اجازه بهره‌برداری مناسب از فرصت‌های کسب درآمد و ایجاد ارزش‌افزوده از دارایی‌های فکری را نمی‌دهد. یکی از مهم‌ترین دلایل چنین شکافی، فقدان یک چارچوب و زبان مشترک بین مهندسین فنی، حقوقدانان و وکلا و نیز مدیران اجرایی است تا بتوانند مدیریت دارایی‌های فکری شرکت را بهبود بخشند. این مقاله سعی در رفع این مشکل و ارائه یک چارچوب جامع و یکپارچه در زمینه مدیریت مالکیت فکری در سطح بنگاه‌ها دارد. بر این اساس، برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های اتخاذشده از سوی دارندگان حقوق انحصاری مالکیت فکری و نیز شرکت‌هایی که به نحوی با این‌گونه دارایی‌های فکری در فرآیند تولید و بهره‌برداری خود مواجهند، معرفی و تشریح خواهد شد.
بایستی توجه داشت که در مدیریت مالکیت فکری «IP»، هیچ‌گاه بهترین روش معنا ندارد و ارزش ابزارهای مختلف حفاظت و بهره‌برداری از دارایی‌های فکری به عوامل و فاکتورهای متعددی از جمله استراتژی شرکت، چشم‌انداز رقابتی و تغییرات سریع و مداوم قوانین مالکیت فکری وابسته است.
امروزه امتیازات و حقوق مرتبط با دارایی‌های فکری، بخش قابل توجهی از ارزش شرکت‌های بزرگ را تشکیل می‌دهند. برای مثال، هنگامی‌که «Pfizer» در سال 2003 میلادی با پرداخت 60 میلیارد دلار موفق به تصاحب «Pharmacia» شد، بالغ بر 31 میلیارد دلار حقوق مالکیت فکری را نیز تحت مالکیت خود درآورد. با این حال، در نظرسنجی که اخیراً از مدیران مالکیت فکری شرکت‌های مختلف انجام گرفته است، پاسخ‌دهندگان ابراز داشته‌اند: «تنها نیمی از رهبران شرکت‌ها به ارزش واقعی مالکیت فکری و دارایی‌های مرتبط با آن واقف هستند و به‌طور فعال در حال برنامه‌ریزی استراتژیک مرتبط با «IP» و تدوین و طراحی سیاست‌های جدید برای بهره‌برداری بهینه از آن هستند.»
تجربه نشان می‌دهد، محدودیت در یکپارچگی مدیریت دارایی‌های فکری و برنامه‌ریزی استراتژیک به عوامل گوناگونی مربوط است؛ در بسیاری از شرکت‌ها، مسئولیت مدیریت دارایی‌های فکری به کارکنان بخش حقوقی واگذار می‌شود که معمولاً تمایل کمتری برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری استراتژیک دارند. علاوه بر این، ماهیت خاص این‌گونه از دارایی‌ها موجب می‌شود فرصت کمی برای تصمیم‌گیری استراتژیک فراهم گردد که به‌صورت ناخودآگاه مدیریت آن را به سطوح پایین‌تر شرکت منتقل می‌سازد. حتی در شرکت‌هایی که نیاز به یک رویکرد یکپارچه و هوشمندانه برای مدیریت دارایی‌های فکری و تنظیم استراتژی احساس می‌شود، گفتگو و تعامل بین مهندسین، وکلا و مدیران کسب‌وکار اغلب دشوار است و توسعه رویکردهای مؤثر مدیرت «IP» بدون توجه به استراتژی‌های کلان شرکت و ناسازگار با آن اتخاذ می‌شود. بدیهی است، عدم وجود سازگاری و یکپارچگی بین استراتژی‌های شرکت و مدیریت دارایی‌های فکری، به کاهش بهره‌وری فرآیند و در برخی موارد ضرر و زیان‌های هنگفت ناشی از عدم استفاده بهینه از فرصت‌های پیش رو منجر خواهد شد.

filereader.php?p1=main_c4ca4238a0b923820

مدیریت استراتژیک مالکیت فکری
به‌صورت کلی می‌توان استراتژی‌های اتخاذشده پیرامون دارایی‌های فکری را با توجه به وضعیت دارایی‌های فکری شرکت، به دو دسته اصلی تقسیم نمود. دسته اول مربوط به شرکت‌هایی است که در حال حاضر دارای حق مالکیت فکری هستند و از آن در جهت منافع خود استفاده می‌نماید و در مقابل، دسته دوم شرکت‌هایی هستند که از حقوق مالکیت فکری برخوردار نبوده و ممکن است در مسیر توسعه کسب‌وکار خود، حقوق مالکیت فکری دیگران را نقض نمایند.
یک کسب‌وکار دارنده حقوق مالکیت فکری، از پنج راهکار اصلی می‌تواند به ایجاد ارزش و منفعت از آن‌ها اقدام نماید؛ در اغلب موارد، مدیران شرکت‌هایی که یک مجموعه مالکیت فکری را در اختیار دارند، فرض را بر این گذاشته که بهترین راه استفاده از دارایی فکری، جلوگیری و ممانعت از رقابت است. به عبارت دیگر، حقوق مالکیت فکری را با هدف جلوگیری از رقبای بالقوه‌ای که می‌توانند بازار و مشتریان را از طریق ارائه محصول یا خدمتی مشابه تحت تأثر خود قرار دهند، بکار می‌گیرند. اتخاذ استراتژی قدرت بازار «Market Power» شرکت را قادر می‌سازد تا قیمت محصولات و یا خدمات خود را بالا برده و در نتیجه سود نهایی را افزایش دهند. اگرچه این استراتژی بالقوه، اولین اقدامی است که در ذهن مدیران نقش می‌بندد، با این حال نباید از دیگر راهکارهای بهره‌برداری از مالکیت فکری شامل «فروش دارایی‌های فکری»، «صدور مجوز بهره‌برداری از دارایی فکری»، «استفاده از دارایی‌های فکری به‌عنوان یک نیرو محرکه سازمان‌دهی همکاری‌های سودمند با رقبا، تأمین‌کنندگان، مشتریان و یا دیگر توسعه‌دهندگان فناوری» و در نهایت «اهدا نمودن دارایی فکری با اهداف استراتژیک» غافل شد.
به‌طور مشابه، مدیران یک شرکت فعال در یک کسب‌وکار خاص که ممکن است مرتبط با حقوق مالکیت فکری متعلق به سایر شرکت‌ها باشد، در اغلب موارد تصور می‌کنند بهترین (یا تنها) راهکار آن‌ها در محکوم کردن اعتبار یا دامنه حقوق مذکور، از طریق دادرسی‌های حقوقی است. در این مورد نیز اگرچه این استراتژی ممکن است جذاب و متناسب با شرایط باشد، ولی تنها گزینه موجود نیست. استراتژی‌های دیگری که یک شرکت در شرایط یاد شده می‌تواند اتخاذ نماید، شامل توسعه فناوری جایگزین با هدف عدم نقض حقوق مالکیت فکری دیگران، اخذ مجوز از صاحبان امتیاز دارایی‌های فکری مرتبط و ایجاد مجموعه‌ای قابل توجه و معتبر از حقوق مالکیت فکری جهت ممانعت از دادرسی‌های حقوقی پر هزینه است. همچنین در موارد نادر می‌توان به توسعه سریع و همه‌جانبه محصول یا خدماتی که به‌صورت بالقوه می‌توانند ناقض حقوق مالکیت فکری باشند، مبادرت ورزید که در صورت چالش‌های حقوقی می‌توان صاحبان «IP» را متقاعد به صدور مجوز نمود و یا در بدترین حالت، قاضی یا هیئت منصفه را تا حدی متقاعد به اعلام قانونی نمودن فرآیند توسعه محصول یا فناوری نمود.
یکی از مهم‌ترین مواردی که در مدیریت سبد دارایی‌های فکری شرکت و اتخاذ استراتژی‌های مرتبط با مدیریت مالکیت فکری باید به آن توجه داشت، این است که هیچ‌یک از استراتژی‌های تشریح شده در بالا در همه شرایط مطلوب نیستند. این‌که هر کدام از آن‌ها در چه شرایطی می‌تواند بیشترین کارایی را داشته باشد، نیازمند ارزیابی دقیق هزینه‌ها و مزایای نسبی در کوتاه‌مدت و بلندمدت است. گفتنی است، بسیاری از مدیرانی که خواستار ارزیابی‌های این‌چنینی هستند، درک لازم پیرامون اینکه هزینه‌ها و مزایای یاد شده، تحت تأثیر جزئیات قوانین و مقررات مرتبط با سیستم پتنت، کپی‌رایت، علائم و نشان‌های تجاری و اسرار تجاری هستند را ندارند.
در سطور پیشین به عدم وجود زبان مناسب و مشترک بین مهندسین فنی، مدیران اجرایی و وکلای حقوقی اشاره شد؛ نتیجه نهایی توسعه محصول یا فناوری و تجاری‌سازی آن به تصمیمات و سیاست‌های اتخاذشده در مراحل پیشین باز می‌گردد. در واقع، باید نوعی هماهنگی و تعامل نزدیک بین مدیران تصمیم‌گیر، مهندسین و عوامل فنی توسعه محصول و نیز وکلای حقوقی شرکت وجود داشته باشد و پیش از اقدام به سرمایه‌گذاری و توسعه محصول، تمامی ابعاد و جنبه‌های آن، اعم از امکان‌پذیری فنی، میزان هزینه و سرمایه لازم، قیمت تمام شده، شناسایی بازار هدف و موارد مربوط به بازاریابی و توزیع آن و در نهایت ملاحظات حقوقی مرتبط با مالکیت فکری محصول یا فناوری، مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گیرد.
تعامل و هماهنگی مدیران، مهندسین فنی و وکلای حقوقی در ابتدای فرآیند توسعه محصول، می‌تواند به طراحی محصول یا خدمتی بیانجامد که علاوه بر امکان‌پذیری فنی و پاسخگویی به تقاضای بازار، ملاحظات قانونی جهت بهره‌برداری بهینه از حقوق مالکیت فکری مرتبط با آن را نیز در نظر گیرد. برای تسهیل در این همکاری، مدیران باید درکی مناسب از فرصت‌های قانونی و محدودیت‌های مرتبط با آن داشته باشند؛ همچنین وکلا می‌بایست دانش و آگاهی حداقلی از ملاحظات استراتژیک شرکت داشته باشند. به‌طور خلاصه می‌توان گفت، برای افزایش تعامل و هماهنگی بین سه ضلع درگیر در توسعه محصول، شامل عوامل فنی، مدیران و وکلای حقوقی، همه باید یک چارچوب یکپارچه و زبانی مشترک را بکار گیرند.

استراتژی‌های تهاجمی
یکی از شایع‌ترین کارکردهای ابزارهای محافظت از حقوق مالکیت فکری، جلوگیری از تقلید و کپی‌برداری رقبا و حفظ مزیت‌های رقابتی شرکت در مقابله با نوآوری‌های شرکت‌های رقیب است. در ادامه، مهم‌ترین استراتژی‌های اتخاذشده از سوی شرکت‌ها و کسب‌وکارهای گوناگون در این زمینه را مرور خواهیم کرد:

الف) قدرت بازار «Market Power»:
انتخاب میان منابع احتمالی که می‌تواند به افزایش قدرت رقابتی در بازار منجر گردد، اولین و مهم‌ترین تصمیم استراتژیک شرکت‌هایی است که محصولات و خدمات جدیدی را توسعه می‌دهند. بر این مبنا، شرکت‌ها می‌بایست بین انواع محافظت از دارایی‌های فکری خود، ابزار مناسب را انتخاب نمایند و از این ابزار انتخابی جهت محافظت از حقوق مالکیت فکری خود و افزایش قدرت بازار بهره برند.
سیستم پتنت، کپی‌رایت، علائم و نشان‌های تجاری و در نهایت اسرار تجاری، مهم‌ترین ابزارهای حفاظت از مالکیت فکری شرکت‌ها و کسب‌وکارهای مختلف محسوب می‌شوند که هر یک دارای مزایا و معایب مختلفی هستند. در برخی موارد، انتخاب نوع ابزار حفاظتی بسیار واضح است. برای مثال، فرض نمایید که یک دارو و یا ترکیبی از یک ماده شیمیایی جدید توسعه یافته است، بدیهی است بهترین راهکار حفاظت از آن در مقابل بهره‌برداری‌های غیرمجاز و یا تقلید رقبا از فرمول تولید آن، ثبت یک پتنت است. در مقابل، راهکار حفاظت از یک اثر هنری نظیر یک فیلم ویدئویی و یا یک کتاب، کپی‌رایت است.
در مقابل در برخی شرایط نیز ممکن است انتخاب میان ابزارهای مختلف حفاظتی کمی دشوار باشد؛ برای مثال، یک شرکت که در حوزه تولید و توسعه محصولات مصرفی فعالیت می‌نماید، به‌منظور محافظت از ساختار یا ترکیب یک محصول جدید خود، دو گزینه اصلی شامل مخفی نگاه‌داشتن و به‌کارگیری قانون اسرار تجاری و یا ثبت اختراع فرآیند یا محصول یاد شده را پیش روی خود می‌بیند. هر یک از این دو رویکرد دارای مزایا و هزینه‌های متمایزی است که می‌بایست با توجه به پنج ملاحظه مهم در مورد انتخاب هر یک تصمیم گرفت:
  • مدت زمان حفاظت از اسرار تجاری نامحدود است، درحالی‌که یک ثبت اختراع فقط تا 20 سال می‌تواند حقوق انحصاری بهره‌برداری از نوآوری را در اختیار دارنده آن بگذارد. (بهترین مصداق برای عدم محدودیت زمانی اسرار تجاری، ترکیب تولید نوشابه کوکاکولا است که برای بیش از یک قرن، محرمانه نگه داشته شده است.)
  • حفاظت و نگهداری از اسرار تجاری، مستلزم اعمال تعهدات سختگیرانه محرمانه بودن اطلاعات و اسرار شرکت برای کارکنان است که در برخی موارد ممکن است هزینه‌ای بسیار بیشتر از یک ثبت اختراع در پی داشته باشد.
  • صدور مجوز بهره‌برداری از یک راز تجاری از لحاظ منطقی دشوارتر از صدور مجوز بهره‌برداری از یک پتنت خواهد بود. با توجه به استقبال چشمگیر شرکت‌های مختلف از درآمدزایی و کسب منفعت از طریق صدور مجوزهای بهره‌برداری از فناوری در طی سال‌های اخیر، دقت به این ملاحظه در انتخاب راهکار حفاظت از دارایی‌های فکری بسیار مهم خواهد بود.
  • متقاعد نمودن سرمایه‌گذاران مخاطره پذیر و تأمین مالی از منابع خارجی، یکی از شاخص‌های مهم موفقیت شرکت‌های کارآفرینانه و استارت‌آپ‌ها به شمار می‌رود. بدیهی است، افشای اطلاعات برای سرمایه‌گذار در فرآیند جلب اطمینان وی نقشی مهم خواهد داشت. شواهد تجربی نشان می‌دهد که ثبت اختراعات، به بهبود جریان جذب سرمایه از منابع خارجی کمک می‌نماید.
  • میزان حفاظت‌های اعمال شده از سوی نظام مالکیت فکری و قوی یا ضعیف بودن آن نیز می‌تواند در انتخاب بین اسرار تجاری و یا ثبت پتنت اثرگذار باشد. از آنجایی که ثبت اختراع منجر به افشای اطلاعات نوآوری خواهد شد، احتمال تقلید رقبا از محصول یا فناوری پتنت شده با تضعیف نظام مالکیت فکری، افزایش می‌یابد. این امر در مواقعی که نوآوری مربوطه، مرتبط با قابلیت‌های محوری شرکت بوده و منجر به ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار گردد، از اهمیت بیشتری برخوردار می‌گردد. به‌عنوان یک نتیجه از این ملاحظه می‌توان گفت، شرکت‌ها بهتر است بخشی از ایده‌ها و ابداعات خود را ثبت اختراع نموده ولی بخش اصلی و محوری آن را که ممکن است به دلیل ضعف نظام مالکیت فکری و یا سیستم پتنت به خوبی مورد محافظت قرار نگیرد را در حکم اسرار تجاری خود محرمانه نگه دارند.
انتخاب بین ثبت پتنت و یا استفاده از قوانین کپی‌رایت نیز یکی دیگر از تصمیماتی است که ممکن است در برخی موارد نتوان به روشنی و وضوح اتخاذ نمود. برای مثال یک نرم‌افزار را در نظر بگیرید؛ در حال حاضر، تمامی کشورهای عضو سازمان تجارت جهانی موظف هستند تا حفاظت کپی‌رایت را به نرم‌افزارهای کامپیوتری گسترش دهند. (حفاظت از طریق سیستم پتنت اجباری نیست ولی بسیاری از کشورها در این زمینه نیز فعالیت‌ها و اقداماتی داشته‌اند.)
شرکتی نرم‌افزاری را در نظر بگیرید که در کشور یا کشورهایی فعالیت می‌نماید که هر دو نوع حفاظت در دسترس است؛ آیا به صرف پوشش هر دو ابزار پتنت و کپی‌رایت، باید از هر دو آن‌ها استفاده نمود و یا یکی از آن‌ها را بکار گرفت؟ در صورت انتخاب بین آن‌ها، چه ملاحظات و شرایطی می‌تواند در نظر گرفته شود؟ ثبت پتنت در مقایسه با کپی‌رایت تا حدی پر هزینه‌تر و دشوارتر است، با این حال، انتخاب بین این دو گزینه وابسته به ماهیت نرم‌افزار توسعه‌یافته و انتظارات مدیران و تصمیم‌گیران شرکت از ابزار حفاظتی و مواردی است که می خواهند از تقلید آن ممانعت نمایند. در صورتی که شرکت تمایل به متوقف نمودن تمامی فعالیت‌های توسعه‌ای رقبا در حوزه نرم‌افزار مد نظر داشته باشد، پرداخت هزینه بیشتر و ثبت پتنت منطقی خواهد بود.
شرکت‌هایی که از حفاظت‌های مالکیت فکری برای افزایش قدرت خود در بازار رقابتی استفاده می‌نمایند، به‌طور معمول امیدوارند تا قیمت‌های محصولات و خدمات خود را به سطحی بالاتر از قیمت‌های رقابتی موجود در بازار برسانند و در نتیجه از سود بیشتری برخوردار شوند. با توجه به این‌که افزایش قیمت ناشی از انحصار ایجاد شده، در نهایت به مشتریان نهایی وارد می‌گردد، افراط در این زمینه می‌تواند خطرات جدی استراتژیک برای شرکت در بر داشته باشد. محققین و صاحب‌نظران حوزه مالکیت فکری معتقدند، سه مکانیزم «تغییرات در ماهیت رقابت»، «انگیزه ارتقاء نوآوری ناشی از افزایش رقابت» و «بازارهای کوچک و اثرات شبکه‌ای»، می‌تواند حقوق انحصاری مالکیت فکری را تبدیل به نوعی مسئولیت، در میان شرکت‌های نوآور نماید که در نهایت به افزایش جذابیت فرآیند به اشتراک‌گذاری حقوق انحصاری مالکیت فکری با رقبا (از طریق صدور مجوزهای بهره‌برداری، همکاری و یا حتی اهدای حقوق یاد شده) منجر خواهد شد.
درست است که حقوق انحصاری مالکیت فکری با توجه به فرصت‌های بازاری که در اختیار دارنده آن می‌گذارد، می‌تواند در جهت افزایش قیمت‌ها و در نهایت افزایش سود نهایی بکار گرفته شود؛ با این حال، این فرصت‌ها اغلب به استراتژی‌های رقبا نیز وابسته است. واکنش آن‌ها در قابل تصمیمات دارنده دارایی فکری، می‌تواند بر ارزش کل بازار تأثیرگذار باشد. برای مثال، فرض کنید یک شرکت در واکنش به وارد نشدن یک پتنت مهم رقیب به فعالیت‌های مشارکتی دو شرکت، از کمپین بازاریابی مشترک خارج گردد. با وجودی که سهم بازار رقیب به دلیل داشتن پتنت فوق تا حدی افزایش یابد، ولی ارزش کلی بازار نیز کاهش یافته که بر سودآوری هر دوی آن‌ها اثر می‌گذارد. این یک قاعده عمومی است که موجب می‌شود، شرکت‌های مختلف صرفاً بر اساس داشته‌ها و حقوق مالکیت فکری متعلق به خود، تصمیم به تغییر در شرایط رقابتی بازار نگیرند و واکنش‌های رقبا را نیز مد نظر داشته باشند.
مکانیزم دومی که می‌تواند سودآوری بلندمدت شرکت را در حوزه نوآوری و فناوری با چالش مواجه نماید، افزایش انگیزه رقبا برای نوآوری‌های بیشتر است. به موازات افزایش جریان درآمدی یک شرکت با استفاده از حقوق انحصاری مالکیت فکری، انگیزه رقبا برای ورود به این بازار پرسود افزایش می‌یابد. این در حالی است که با صدور مجوزهای بهره‌برداری از پتنت و ایجاد یک بازار تا حدی رقابتی، با وجود کاهش سودآوری در میان‌مدت، می‌توان انگیزه دیگران برای ورود به فعالیت‌های پر هزینه تحقیق و توسعه و رقابت بر سر نوآوری‌های جدید را تا حدی کاهش داد. یک مثال کلاسیک از این مکانیزم را می‌توان در تعاملات شرکت‌های «Standard Oil» و «Farben» مشاهده نمود که در دهه 1940 به‌عنوان دو شرکت پیشرو در بازار نفت و فرآورده‌های جانبی آن، به شمار می‌رفتند. با وجود رقابت تنگاتنگ دو شرکت، تبادل مجوزهای بهره‌برداری از حقوق مالکیت فکری (به‌ویژه پتنت‌های ثبت شده) در مقیاسی وسیع انجام می‌گرفت که نتیجه این استراتژی، عدم ورود مستقل هر یک از آن‌ها به حوزه‌های تحقیقاتی رقیب و در نتیجه کاهش چشمگیر هزینه‌های تحقیق و توسعه برای دو شرکت شده بود.
نکته مهم دیگر به مفهومی باز می‌گردد که در اصطلاح آن را «اثرات شبکه» می‌نامیم. این مفهوم در اثر مستقیم آن، بدین معنا است که ارزش یک محصول با افزایش تعداد کاربران و استفاده‌کنندگان آن افزایش می‌یابد. شبکه‌های اجتماعی نظیر فیسبوک، مثال خوبی برای اثرات شبکه‌ای مستقیم محسوب می‌شوند. در نوع غیر مستقیم، ارزش یک محصول به موازات افزایش کاربران، به دلیل تعداد بیشتری از محصولات مکمل در دسترس افزایش می‌یابد. اثرات شبکه‌ای غیر مستقیم برای برخی محصولات نظیر کنسول‌های بازی بسیار حیاتی است.
یک اشتباه رایج میان دارندگان حقوق مالکیت فکری که استراتژی قدرت بازار را اتخاذ می‌نمایند، نادیده گرفتن فرصت‌های مرتبط با اثرات شبکه‌ای است. مرور تاریخچه شرکت اپل به‌عنوان ارزشمندترین شرکت فناور حال حاضر، به خوبی این مسئله را روشن می‌سازد. در اواخر دهه 1980 میلادی، اپل سودآورترین شرکت در حوزه کسب‌وکار کامپیوترهای شخصی به شمار می‌رفت. محصولات و خدمات این شرکت توسط ابزارهای حفاظتی، شامل سیستم پتنت و کپی‌رایت به خوبی محافظت می‌شد و همین امر اجازه می‌داد تا مدیران اپل، قیمت‌ها را بالا برده و سود را به‌صورت قابل توجهی افزایش دهند. در ادامه این استراتژی باعث شد تا سازندگان قطعات و محصولات سازگار با «IBM» قیمت‌های خود را کاهش داده و در نتیجه، همکاری بین رقبا در نهایت منجر به هزینه‌های بالایی برای اپل گردید. سهم بازار جهانی این شرکت در حوزه کامپیوتر و قطعات و تجهیزات جانبی آن در سال 2003 میلادی به 1.9 درصد رسید و بسیاری از تحلیلگران انتظار داشتند که این سهم باز هم کاهش یابد. با این حال، باز هم حقوق مالکیت فکری نقشی مهم در بازگشت موفقیت‌آمیز اپل ایفاء نمود. این شرکت در سال 2001 میلادی، «iPod» را به بازار عرضه نمود که با استقبال کاربران و در نتیجه اثر مستقیم شبکه‌ای مواجه شد. ضعف سیستم مالکیت فکری در زمینه موسیقی و به اشتراک‌گذاری غیرمجاز انواع موسیقی از سوی افراد مختلف، به اپل این امکان را داد تا با نوآوری جدید خود بتواند فصل جدیدی از موفقیت و سودآوری را تجربه نماید.
گفتنی است، درحالی‌که اثرات شبکه‌ای و محصولات و خدمات مکمل، در صنایع کامپیوتری و ارتباطات بسیار مؤثر هستند، در خصوص صنایعی نظیر خودرو الکتریکی و یا تجهیزات و وسایل پزشکی، به دلیل ماهیت خاص رقابت، به‌کارگیری استراتژی قدرت بازار می‌بایست با احتیاط‌های بیشتری انجام گیرد.

ب) فروش:
فروش دارایی‌های فکری چیزی متفاوت از فروش دیگر دارایی‌های یک شرکت نیست؛ حتی در برخی موارد که در اختیار گرفتن و بهره‌برداری از یک حق مالکیت فکری از سوی شرکتی جدید بتواند ارزش‌افزوده بیشتری ایجاد نماید، می‌تواند برای جامعه نیز مفید باشد. استراتژی فروش دارایی‌های فکری معمولاً در شرایطی از سوی شرکت‌ها اتخاذ می‌شود که به دلیل محدودیت در ظرفیت تولید و یا بازاریابی محصول یا خدمت مبتنی بر نوآوری، امکان بهره‌برداری کامل از آن برای صاحب‌امتیاز حق مالکیت فکری وجود نداشته باشد.
البته فرآیند فروش و واگذاری حقوق مالکیت فکری در مقایسه با انواع دیگر دارایی‌های شرکت به نسبت دشوارتر است؛ خریداران بالقوه با توجه به اطلاعات محدود از نوآوری یا فناوری توسعه‌یافته و میزان ارزش آن، تا حدی محتاطانه رفتار می‌نمایند و در مقابل، فروشنده نیز انگیزه کمی برای افشای کامل اطلاعات مرتبط با نوآوری دارد. بسیاری از محققین بر این باورند که عدم اطمینان‌های موجود در فرآیند تبادل دارایی‌های فکری و حقوق مالکیت، از چالش‌های نوظهور فروش محصولات و خدمات مبتنی بر فناوری است. امروزه فروش دارایی‌های فکری، یکی از راه‌های نوین کسب سود در شرکت‌های مختلف به شمار می‌رود که موفقیت در فرآیند فروش و سودآوری بهینه از آن منوط به رفع دو چالش یاد شده است. به‌عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌ها با هدف افزایش هزینه‌های نوآوری‌های مشابه از سوی رقبا، یک استراتژی خاص که اصطلاحاً حبس در حفاظ «Block to fence» نامیده می‌شود را بکار می‌گیرند. در این حالت، مجموعه گسترده‌ای از پتنت‌های مختلف نه فقط در زمینه نوآوری محوری خود، بلکه مرتبط با فرآیندهای جانبی و محصولات جایگزین آن از سوی شرکت تصاحب می‌شود. بدیهی است با افزایش هزینه‌های تقلید از نوآوری، افشای اطلاعات از سوی دارنده دارایی فکری راحت‌تر انجام می‌گیرد و به تناسب آن، عدم اطمینان‌های خریدار نیز کاهش می‌یابد. به‌طور مشابه، راه‌های مختلفی برای ارسال سیگنال‌های مربوط به ارزش نوآوری به خریداران بالقوه وجود دارد که با استفاده از آن‌ها می‌توان توجه سرمایه‌گذاران و خریداران را جلب نمود.
در مقایسه با سیاست بلوکه نمودن که با افشای کامل اطلاعات همراه است، می‌توان از سیاست افشای جزئی اطلاعات و پیشنهاد مشارکت خریداران در نوآوری یا دارایی فکری استفاده نمود که آن را اصطلاحاً «Skin in the game» می‌نامند. انتخاب بین این دو سیاست، کاملاً وابسته به استراتژی‌های فروش شرکت و همچنین ارزش دارایی‌های فکری آماده برای فروش شرکت بوده که با توجه به ارتباط آن با هسته مرکزی نوآوری‌های موجود در شرکت انجام می‌گیرد.
نکته مهم دیگری که در زمینه فروش دارایی‌های فکری وجود دارد، هزینه‌های قابل توجه فرآیند مبادله و پیچیدگی‌های آن است که نقش واسطه‌های تخصصی بازار مبادلات دارایی‌های فکری را دو چندان می‌نماید. واسطه‌های یاد شده، در قالب‌های مختلفی نظیر مزایده‌های فروش، پلتفرم‌های آنلاین، نهادهای غیر مولد «NPE» و کارگزاران مالکیت فکری ایفای نقش نموده که با ارائه خدمات خود می‌توانند فرآیند تبادل و خرید و فروش دارایی‌های فکری را تسهیل نمایند.
شایان ذکر است که بسیاری از محققین، مفهوم نهادهای غیر مولد یا «Non-Practicing Entity-NPEs» را برای توصیف مجموعه اشخاص یا شرکت‌هایی که پتنت را در جهت حفاظت از محصولات و خدمات خود بکار نمی‌گیرند، استفاده می‌نمایند. در ادبیات مرتبط با پتنت، استفاده از ایده‌ها و نوآوری‌های موجود در پتنت، برای تولید محصول یا ارائه خدمت را به اختصار «Practicing the Patent» نامیده و به این ترتیب، شرکت‌های غیر تولیدی را «Non-Practicing» می‌نامند. البته با توجه به بار لغتی منفی «NPE» در چگونگی استفاده از ابزار پتنت، مؤسسات تحقیقاتی و دانشگاه‌ها که در فرآیند ثبت و انتشار پتنت فعال بوده و سپس مجوزهای بهره‌برداری از آن‌ها را در اختیار شرکت‌های فناوری تولیدی قرار می‌دهند و نیز برخی شرکت‌های فعال در حوزه صدور مجوزهای بهره‌برداری از پتنت نظیر کوآلکام که هزینه‌های مرتبط با فعالیت‌های تحقیق و توسعه‌ای را تقبل نموده ولی وارد حیطه بهره‌برداری از پتنت نمی‌شوند، نباید در زمره نهادهای غیرمولد قرار گیرند.

ج) صدور مجوزهای بهره‌برداری:
یکی دیگر از استراتژی‌هایی که می‌تواند جایگزین فروش دارایی‌های فکری گردد، صدور مجوز بهره‌برداری از حقوق مالکیت فکری و واگذاری آن به دیگران است. با توجه به این‌که اتخاذ سیاست صدور مجوز، مالکیت دارایی‌های فکری را حفظ می‌نماید، شرکت‌های فناور تمایل زیادی به استفاده از این روش دارند.
در شرایطی که دارایی فکری از منظر قدرت بازار ارزشمند است، شرکت‌ها معمولاً واگذاری مجوز بهره‌برداری را انتخاب نمی‌کنند. استراتژی صدور مجوز در شرایطی جذاب است که شرکت‌های رقیب بسیار کارآمدتر از صاحب نوآوری بوده و یا دارای منابع و توانمندی‌هایی هستند که در شرکت مالک «IP» یافت نمی‌شود. همچنین باید به این نکته کلیدی توجه داشت که صدور مجوز می‌تواند به یک شرکت نوآور در افزایش ظرفیت یا تقاضا برای محصولات کمک نماید. شرکت «مونسانتو» به‌عنوان بازیگر اصلی بیوتکنولوژی کشاورزی در سطح جهان، می‌تواند مثالی خوبی در زمینه استراتژی صدور مجوز قلمداد گردد. بخش عمده موفقیت این شرکت مرهون دو نوآوری فناورانه راندآپ «Roundup» و راندآپ‌ردی «Roundup Ready» است که به ترتیب مربوط به یک ماده شیمیایی نابود کننده گیاهان سمی و نوعی فرآیند ژنتیکی تولید دانه‌های مقاوم در برابر ماده راندآپ است. (این دو محصول نوآورانه ثبت اختراع شده‌اند که اولی در سال 2000 میلادی منقضی شده و دیگری تا سال 2020 میلادی اعتبار دارد.)
با وجودی که «مونسانتو» می‌توانست از حقوق انحصاری ناشی از پتنت های متعلق به خود در راستای حذف رقبا استفاده نماید، با این حال، استراتژی صدور مجوز را انتخاب نمود. در حال حاضر، علاوه بر صدها شرکت تولید بذرهای گیاهی که برای توسعه و فروش محصولات خود از فناوری «راندآپ ردی» استفاده می‌نمایند، بسیاری از رقبای «مونسانتو» نیز این فناوری را برای ترکیب با دیگر ژن‌های اصلاح‌شده خود و تولید بذرهای مقاوم در برابر خشکسالی و دفع حشرات و ... بکار گرفته‌اند. سیاست هوشمندانه «مونسانتو» در واگذاری مجوزهای بهره‌برداری از این فناوری، موجب دو مزیت مهم شده است: اول، با سرمایه‌گذاری‌های صورت گرفته از سوی دیگر شرکت‌های رقیب، فناوری با سرعتی بیشتر از آن چیزی که با قابلیت‌های «مونسانتو» امکان‌پذیر بود، توسعه‌یافته است. این امر نه تنها درآمد کل صنعت را افزایش داده که مقاومت عمومی جامعه در مقابل فرآورده‌های اصلاح ژنتیکی را نیز تا حدی کم نموده است. دوم، کسب درآمد از طریق صدور مجوز نیازمند بهبود مداوم فناوری از سوی این شرکت است که در نهایت از پدیده قفل شدن نوآوری ممانعت می‌نماید. مرور تجربه «مونسانتو» نشان می‌دهد که چگونه محدودیت در سطح منابع و قابلیت‌های شرکت می‌تواند با اتخاذ یک سیاست گسترده صدور مجوز رفع گردد. علاوه بر این، از صدور مجوز می‌توان برای شکل دادن به رقابت نیز استفاده نمود.
منبع/منابع : Strategic Management of Intellectual Property: An Integrated Approach, William W. Fisher, Felix Oberholzer-Gee, California Management Review, VOL. 55, NO. 4, 2013

نظرات

پاسخ به نظــر بازگشت به حالت عادی ثبت نظر

نوع نظر
نـــام
ایمیل
نظر شما
کارکترهایی که در تصویر می بینید را وارد نمایید. (حساس به حروف کوچک و بزرگ)