مدیریت استراتژیک مالکیت فکری-قسمت دوم

در این قسمت از مقاله، مرور استراتژی‌های تهاجمی مالکیت فکری را با معرفی استراتژی‌های «همکاری» و «اهدای دارایی‌های فکری» تکمیل نموده و سپس برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های تدافعی در این زمینه را بررسی خواهیم کرد.

تاریخ مقاله : ۱۳۹۶/۱۱/۰۵ تعداد بازدید : ۵۹۷
تعداد رای : ۳
موضوعات مقاله : مالکیت فکری
مقدمه
در بسیاری از سازمان‌های امروزی، فرآیندهای مرتبط با استراتژی، فعالیت‌های تحقیق و توسعه و عملکردهای قانونی متناظر، از یکپارچگی ضعیفی برخوردارند که همین عامل اجازه بهره‌برداری مناسب از فرصت‌های کسب درآمد و ایجاد ارزش‌افزوده از دارایی‌های فکری را نمی‌دهد. 
این مقاله با هدف رفع این مشکل و ارائه یک چارچوب جامع و یکپارچه در زمینه مدیریت مالکیت فکری در سطح بنگاه‌ها به معرفی برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های اتخاذشده از سوی دارندگان حقوق انحصاری مالکیت فکری و نیز شرکت‌هایی که به نحوی با این‌گونه دارایی‌های فکری در فرآیند تولید و بهره‌برداری خود مواجه‌اند، پرداخته است. 
در بخش نخست مقاله، پس از تبیین موضوع و ذکر این نکته که در مدیریت مالکیت فکری هیچ‌گاه بهترین روش معنا ندارد و ارزش ابزارهای مختلف حفاظت و بهره‌برداری از دارایی‌های فکری به عوامل و فاکتورهای متعددی از جمله استراتژی شرکت، چشم‌انداز رقابتی و تغییرات سریع و مداوم قوانین مالکیت فکری وابسته است، به مرور استراتژی‌های تهاجمی مالکیت فکری شامل افزایش قدرت رقابتی، فروش و صدور مجوزهای بهره‌برداری پرداختیم. در نوشتار حاضر به عنوان بخش دوم و پایانی مقاله یاد شده، مرور استراتژی‌های تهاجمی را با معرفی استراتژی‌های «همکاری» و «اهدای دارایی‌های فکری» تکمیل نموده و سپس برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های تدافعی در این زمینه را بررسی خواهیم کرد.

filereader.php?p1=main_c4ca4238a0b923820

استراتژی‌های تهاجمی
د) همکاری
راه‌های بی‌شماری برای افزایش ارزش نوآوری‌های شرکت‌ها و دارایی‌های فکری متعلق به آن‌ها از طریق همکاری وجود دارد. از سوی دیگر، مزایای بالقوه ناشی از اتخاذ این استراتژی بسیار زیاد است که می‌تواند بر استقبال از این روش از سوی شرکت‌های فناور اثرگذار باشد. البته، برخی چالش‌های حقوقی نظیر قانون آنتی‌تراست «Anti-Trust» (قانون مرتبط با ممانعت از انحصار با هدف ترویج رقابت در کسب‌وکار) نیز وجود دارد که می‌تواند همکاری شرکت‌ها در اتخاذ یک سیاست هماهنگ مالکیت فکری را با مشکل مواجه نماید.
یکی از مهم‌ترین انواع استراتژی‌های همکاری، مشارکت در سازمان‌های تنظیم استاندارد «SSOs» است. توافق رقبا برای پیروی از یک مجموعه استاندارد عمومی هنگام طراحی و ساخت محصولات، در اغلب موارد به شدت ارزش محصولات را برای مصرف‌کنندگان افزایش می‌دهد (از طریق تسریع در شبکه‌های خارجی، کاهش هزینه‌های اطلاعاتی و ...) که این امر به نفع تمامی رقبا خواهد بود. با این وجود، این تصمیم به ظاهر اقتصادی و بی‌ضرر، از منظر اجتماعی به دو دلیل عمده می‌تواند به یک معضل بزرگ تبدیل گردد:
  • گروه کوچکی از شرکت‌های فعال در بازار را قادر به افزایش موانع ورود و در نتیجه ایجاد انحصار می‌نماید.
  • ممکن است یک از شرکت‌های درگیر در فرآیند تنظیم استانداردها، از نتایج حاصل برای بهره‌برداری ناعادلانه از پتنت یا دیگر دارایی‌های فکری متعلق به خود استفاده کند.
خطر دیگری که می‌تواند همکاری‌های مرتبط با تنظیم استاندارد محصول را تهدید نماید، عمومی نشدن درخواست‌های پتنت در زمان تنظیم استانداردها است. برای مقابله با این چالش، ایالات‌متحده آمریکا و اروپا اقدام به تدوین مجموعه کاملی از قوانین مرتبط با ساختار و عملکرد «SSOs» کرده‌اند که بر مبنای آن، هر یک از ذینفعان ملزم به واگذاری مجوز بهره‌برداری از پتنت‌های ثبت‌شده خود به دیگر طرف‌های درگیر در همکاری هستند. نتیجه نهایی این سیاست، پیوند نزدیک استراتژی‌های «واگذاری مجوز بهره‌برداری» و «همکاری» است که با توجه به قوانین به نسبت متفاوت در حوزه‌های قضایی مختلف، می‌تواند پیچیدگی‌های فراوانی را ایجاد نماید.
در مجموع می‌توان چنین نتیجه گرفت که همکاری در «SSOs» می‌تواند دستاوردهای فراوانی برای شرکت‌ها داشته باشد. ایجاد یک روند مشترک و یکپارچه در طراحی و تولید محصولات به افزایش ارزش کلی بازار می‌انجامد که در مقایسه با شرایطی که رقبا مجبور به پرداخت هزینه‌های مرتبط با اجازه بهره‌برداری از دارایی فکری شرکت می‌شوند، منافع بیشتری در بر خواهد داشت. به عبارت دیگر، «به اشتراک‌گذاری بخشی از دارایی‌های فکری» نسبت به «الگوهای تک‌محوری و انفرادی افزایش قدرت بازار» ارجح است.
نوع دیگری از همکاری که می‌تواند سودآوری زیادی برای ذینفعان داشته باشد، همکاری با توسعه‌دهندگان محصولات مکمل است. برخی از نسخه‌های این استراتژی بسیار ساده و واضح هستند. برای مثال، امروزه اکثر شرکت‌های نرم‌افزاری اقدام به عرضه رایگان رابط‌های برنامه‌نویسی به شرکت‌های علاقه‌مند به توسعه برنامه‌های سازگار با آن می‌نمایند. البته مواردی نیز وجود دارد که همکاری در آن‌ها بسیار پیچیده است؛ برای مثال، اپل به‌طور هم‌زمان به دنبال ترغیب و تشویق دیگران به توسعه اپلیکیشن‌های سازگار با دستگاه‌های تلفن همراه و تبلت‌های تولیدی خود بوده و از طرف دیگر به دنبال ایجاد نوعی قابلیت برای رد نمودن برخی از برنامه‌های توسعه یافته است. این شرکت زمانی که آیفون را برای اولین بار به بازار معرفی نمود، تمهیداتی اندیشید تا برنامه‌های توسعه یافته از سوی شرکت‌های نرم‌افزاری مستقل، نتوانند بر روی سیستم‌عامل این محصول اجرا شوند. در ادامه، اپل با تغییر در سیاست خود سعی نمود تا صرفاً اپلیکیشن‌هایی بر روی آیفون اجرا شوند که تأییدیه‌های این شرکت را دریافت نموده‌اند. به نظر می‌رسد، سیستم بررسی برنامه‌های سازگار با سیاست‌های اپل که تا سال 2013 میلادی از سوی این شرکت مورد استفاده قرار می‌گرفت، در طی سال‌های اخیر با تغییر و تحولاتی روبرو شده و همچنان نیز در حال تکامل است. در حال حاضر، اپل در بررسی و تأیید برنامه‌های قابل اجرا بر روی آیفون و دیگر محصولات خود، تمرکز بیشتری بر شاخص‌هایی همچون حرفه‌ای و کاربردی بودن، مناسب بودن برای کودکان و هماهنگی با سبک طراحی و زیبایی‌شناسی نسخه‌های اپل دارد. سیاست‌های اپل تصویر خوبی از تنش‌هایی است که اغلب در میان ارائه‌دهندگان محصولات مکمل به وجود می‌آید. محدودیت‌های ایجادشده می‌تواند در مجموع به تأمین منافع بیشتر توسعه‌دهندگان و نیز مصرف‌کنندگان نهایی بیانجامد.
سومین شکل از همکاری‌های استراتژیک، شامل تشویق و سرمایه‌گذاری بر روی نوآوری‌های صورت گرفته از سوی توسعه‌دهندگان مستقل و مشتریان از طریق مدل‌های «نوآوری باز» و «پلتفرم‌های نوآوری» است. در گذشته، بسیاری از شرکت‌ها مخالف ایجاد هرگونه تغییر یا اصلاح در محصول از سوی کاربران با توجه به نیازهای خود بودند. این روند اخیراً تغییر یافته و بسیاری از شرکت‌ها در صدد تشویق مشتریان به اصلاح محصول و سپس به اشتراک‌گذاری تغییرات انجام گرفته با شرکت تولیدکننده هستند. این فرآیند که اصطلاحاً «نوآوری کاربر» نامیده می‌شود، از طرق مختلف، اعم از برگزاری مسابقات ایده‌پروری پیرامون محصولات و ذیل یک مدل طراحی مشترک مبتنی بر خواست و نیاز مشتریان انجام می‌گیرد. نکته مهم این است که با توجه به حقوق مالکیت فکری مرتبط با نوآوری‌ها که در اختیار تولیدکننده اصلی قرار دارد، در صورت تعارض با سیاست‌های کلان شرکت و یا هرگونه مشکل دیگر، می‌توان از نوآوری‌های کاربر ممانعت به عمل آورد. بدیهی است، مزایای این نوع همکاری بسیار قابل توجه خواهد بود که شواهد موجود در مورد شرکت‌هایی که از این استراتژی پیروی می‌نمایند نیز گواهی بر این گفته است.

ه) اهدای دارایی‌های فکری
یکی دیگر از استراتژی‌های بکار گرفته شده از سوی صاحبان دارایی‌های فکری، بخشش و اهدای آن به دیگر شرکت‌ها یا افراد است. این کار می‌تواند در راستای یک هدف استراتژیک و یا بر مبنای اهداف بشردوستانه و توسعه دانش و فناوری در جهان صورت گیرد. سازمان‌هایی نظیر ویکی‌پدیا و یا «Slashdot» نمونه‌هایی برجسته از این استراتژی در دنیای وب محسوب می‌شوند. امروزه بسیاری از شرکت‌ها اقدام به ارائه رایگان بخشی از مالکیت فکری خود به ساکنین کشورهای در حال توسعه نموده‌اند که می‌تواند مزایای بشردوستانه فراوانی داشته باشد.
اگرچه بخشیدن مالکیت فکری می‌تواند با اهداف بشردوستانه انجام گیرد، با این وجود، دلایل استراتژیک زیادی نیز برای این امر وجود دارد. به عنوان مثال، قرار دادن اطلاعات در دسترس عموم با این هدف که نتوان آن‌ها را به عنوان یک پتنت به ثبت رساند، می‌تواند ریسک‌های ناشی از تقابل با دارندگان احتمالی حقوق مالکیت فکری آتی را کاهش دهد. تصمیم شرکت دارویی مرک «Merck» برای قرار دادن «Merck Gene Index» (یک پایگاه داده از توالی‌های ژنتیکی انسانی که با همکاری دانشگاه واشنگتن توسعه یافته است) در یک پایگاه اطلاعاتی عمومی را در نظر بگیرید. این تصمیم از دو جهت می‌تواند به شرکت مرک سود برساند. از یک طرف، با توجه به سرمایه‌گذاری‌های بسیار زیاد این شرکت در زمینه بیماری‌های قلب و عروق و نیز داروهای کنترل کلسترول که منجر به موقعیت ممتاز رقابتی آن گردیده است، در دسترس قرار دادن اطلاعات می‌تواند موجب پیشرفت‌های علمی سریع‌تر شود که قابلیت‌های بازاریابی و فروش مرک را ارزشمندتر می‌نماید. از طرف دیگر، ارائه عمومی اطلاعات مرتبط با توالی‌های ژنتیکی می‌تواند ریسک دستیابی شرکت‌های رقیب به ثبت اختراعات جدید را کاهش دهد که این امر در صنعت داروسازی از اهمیتی ویژه برخوردار است.
واگذاری حقوق مالکیت فکری ممکن است ناشی از نگرانی‌های بازار سرمایه نیز باشد؛ افشای بخشی از دانش در دسترس یک شرکت، می‌تواند یک علامت واضح از ارزش آن به بازارهای سرمایه تلقی گردد که سرمایه‌گذاری مالی کم‌هزینه‌تری را برای شرکت به ارمغان می‌آورد. در این مثال، تأمین مالی به عنوان یک مکمل برای نوآوری کار می‌کند. به‌طور مشابه، در دسترس قرار دادن اطلاعات یک پیام آشکار به بازار در مورد قابلیت‌ها و استعدادهای شرکت خواهد بود.
تا بدین جای کار، پنج استراتژی اصلی شرکت‌های صاحب‌امتیاز حقوق مالکیت فکری معرفی گردید. با تأکید بر این‌که نمی‌توان هیچ‌یک از این استراتژی‌ها را بر دیگری ارجحیت داد و اتخاذ استراتژی مناسب منوط به درک مناسب از الزامات هر استراتژی و شناخت شرایط موجود است، به این حقیقت نیز باید توجه داشت که به‌کارگیری «IP» برای جلوگیری از رقابت و یا افزایش قیمت‌ها، در مجموع از مطلوبیت کمتری نسبت به سیاست‌های افزایش ارزش جمعی از طریق به اشتراک‌گذاری «IP» برخوردار است.

استراتژی‌های تدافعی
شرکت‌های فعال در بازار که به حقوق مالکیت فکری دسترسی نداشته و یا در پی آن هستند نیز مانند دارندگان این حقوق، می‌توانند راهکارهای متنوعی را برای پاسخگویی به این چالش اتخاذ نمایند. استراتژی‌های مذکور را که تحت عنوان «استراتژی‌های تدافعی مالکیت فکری» معرفی خواهیم کرد را به‌نوعی می‌توان بازتابی از استراتژی‌های صاحبین امتیاز حقوق مالکیت فکری به شمار آورد.

الف) ضمانت‌های حقوقی ویژه 
اغلب شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی بر این باورند که ورود به یک حوزه فعالیت که دارندگان حقوق مالکیت فکری در آن فعال هستند، نیازمند اقامه یک دعوی حقوقی است؛ به عبارت دیگر، برای ایجاد فضای لازم جهت فعالیت تازه‌واردین، می‌بایست مجوزهای لازم را از دادگاه‌های حقوقی اخذ نمود. این کار از دو طریق می‌تواند انجام گیرد:
  • تازه‌وارد می‌تواند اعتبار حقوق حاکم را به چالش بکشد. برای مثال، در آمریکا تولیدکنندگان داروهای عمومی می‌توانند از روش صدور گواهی «ANDA» برای به چالش کشیدن اعتبار یک پتنت دارویی استفاده نمایند و یا یک شرکت که می‌خواهد پایگاه داده‌ای مشابه با نمونه موجود در بازار ارائه نماید، مدعی می‌شود که اطلاعات مندرج در پایگاه یاد شده، خارج از محدوده قوانین کپی‌رایت است. به‌طور مشابه، سازنده‌ای که علاقه‌مند به ورود به یک حوزه خاص با وجود یک بازیگر غالب است، علامت تجاری مورد استفاده آن شرکت را زیر سؤال برده و مدعی می‌شود که عمومی شده است و به همین دلیل، سازندگان جدید مجاز به استفاده از آن بدون نقض قوانین علائم و نشان‌های تجاری هستند.
  • تازه‌وارد ممکن است اعتبار حقوق مالکیت فکری فعلی را تأیید نماید، ولی ادعا کند که محصول یا خدمت جدید ارائه شده، ناقض حقوق مذکور نیست. برای مثال، شرکتی که یک نسخه بهبود یافته از یک محصول پتنت شده را می‌خواهد وارد بازار نماید، مدعی می‌شود که نسخه بهبود یافته به اندازه کافی متفاوت از نسخه موجود در بازار می‌باشد که حقوق مرتبط به آن را نقض ننماید. به عنوان نمونه‌ای دیگر از این استراتژی، شرکت جدیدی که ممکن است متهم به نقض کپی‌رایت یا علائم تجاری شود، با توسل به دکترین «استفاده منصفانه» در قوانین مرتبط به این حوزه از مالکیت فکری، مدعی قانونی بودن کار خود خواهد شد.
آمارهای مرتبط با پرونده‌های حقوقی ثبت‌شده در دادگاه‌ها، نشان می‌دهد که دو راهکار ذکر شده در بالا کاملاً رایج بوده و در برخی موارد شرکت‌های جدید می‌توانند با گرفتن مجوزهای لازم، اقدام به ورود به آن حوزه از فعالیت نمایند. برای درک بهتر این استراتژی و چگونگی استفاده از آن توسط شرکت‌های مختلف، می‌توان به بررسی ضبط برنامه‌های ویدئویی پرداخت. از دهه 1950 میلادی تا کنون، چندین نسل از فناوری‌های مرتبط با ضبط ویدئو شامل «VTRs» در دهه‌های 1950 و 1960 میلادی، «VCRs» در دهه‌های 1970، 1980 و 1990 میلادی و «DVRs» در سال‌های بعد از 1999 میلادی مورد استفاده افراد قرار می‌گرفت. بنا بر آمار انتشاریافته، تا سال 2002 میلادی بیش از 91 درصد از خانوارهای آمریکایی حداقل یک «VCR» داشته‌اند و امروزه نیز بیش از 40 درصد از آن‌ها دارای «DVR» هستند که روز به روز در حال افزایش است. وضعیت قانونی این فناوری در ابتدای امر کاملاً نامشخص بود؛ در سال 1978 میلادی، برخی از صاحبان حقوق کپی‌رایت با این استنباط که برنامه‌های تلویزیونی و فیلم‌های کپی شده توسط «VCR»، مصداقی از نقض حقوق آن‌ها به شمار می‌رود، به‌طور غیرمستقیم توسعه‌دهئدگان فناوری را مسئول این رفتار غیرقانونی کاربران دانستند. در نهایت در سال 1984 میلادی، دیوان عالی این کار را با این توجیه که ضبط تصاویر به‌صورت خانگی مصداق نقض قوانین نیست، حل‌وفصل نمود. در سال 2006 میلادی، شرکت کابل‌ویژن «Cablevision» با به‌کارگیری فناوری پیشرفته مبتنی بر ابر داده‌ها، سیستمی را توسعه داد که در آن مجموعه‌ای از برنامه‌های تلویزیونی، ضبط شده و در یک مرکز داده نگهداری می‌شوند. کاربران می‌توانند با ارسال سیگنال مشخص به این مرکز، آن برنامه را تماشا نمایند. استقبال از این سیستم موجب شد تا صاحبان حقوق کپی‌رایت به شدت به آن اعتراض نمایند و یک جدال حقوقی بسیار گسترده بین دو طرف ایجاد شود. پس از سه سال رسیدگی حقوقی، کابل‌ویژن موفق به اخذ مجوزهای لازم برای ارائه خدمات به مشتریان خود شد. نتیجه این رأی، تشدید سرمایه‌گذاری‌های ورود شرکت‌های جدید به این حوزه بود که در نهایت به تأخیر چهارساله در استقرار سیستم کابل‌ویژن و صرف هزینه‌های دادرسی بسیار سنگین از سوی این شرکت منجر شد. جالب اینجا است که دیگر تازه‌واردین هیچ‌گونه هزینه ورود متقبل نشده و به‌راحتی می‌توانند در این بازار بکر و جدید فعالیت نمایند. به عبارت دیگر، تجربه کابل‌ویژن نشان می‌دهد که به چالش کشیدن حقوق «IP» حتی در صورت موفقیت در دادگاه، ممکن است همیشه منطقی و مقرون به‌صرفه نباشد. ضمن این‌که نتایج دادگاه در موقعیت‌های مشابه می‌تواند بسیار فاجعه‌بار بوده و ورود به حوزه فعالیت جدید را کاملاً مسدود نماید.

ب) توسعه یک فناوری جایگزین
یکی دیگر از گزینه‌های پیش روی شرکت‌ها و کسب‌وکارها، توسعه یک فناوری جایگزین با هدف اجتناب از نقض حقوق مالکیت فکری مرتبط با فناوری فعلی است. برای تعیین این‌که آیا این استراتژی معقول و منطقی است یا خیر، می‌بایست چندین متغیر و معیار را در نظر گرفت. یکی از واضح‌ترین معیارها، پیش‌بینی ماهیت رقابت‌های بعدی ناشی از این استراتژی است. به‌خصوص اگر دو شرکت از نظر قابلیت‌های فناورانه و مهارت‌های دانشی مورد نیاز برای توسعه فناوری، در سطحی نزدیک به هم قرار داشته باشند. معیار دیگر به هزینه توسعه نوآوری جدید و احتمال موفقیت آن باز می‌گردد. برآورد هزینه و نرخ موفقیت، به شدت به صنعت و نیز نوع حقوق مالکیت فکری فناوری فعلی وابسته است. مثلاً اقدام به یک نوآوری جدید برای اجتناب از نقض یک پتنت با کیفیت و یا یک کپی‌رایت از منظر احتمال موفقیت و سرمایه لازم تا حدی متفاوت خواهد بود. شناخت عمیق صنعت و نیز درک ظرایف حقوق مالکیت فکری مختلف، نظیر پتنت، کپی‌رایت و نشان‌های تجاری، برای برآورد دقیق هزینه‌ها و میزان موفقیت الزامی است. در مورد نوع صنعت و تفاوت‌های موجود نیز می‌توان از مثال صنایع دارویی استفاده نمود که عمدتاً شرکت‌ها به دلیل ماهیت رقابتی موجود در این صنعت، از انگیزه‌ای ویژه برای توسعه محصولات جایگزین برخوردارند.

ج) اخذ مجوز بهره‌برداری
اختراع و توسعه فناوری جایگزین از لحاظ اجتماعی استراتژی کاملاً عاقلانه‌ای به‌حساب می‌آید؛ حتی اگر فناوری توسعه یافته توسط شرکت تازه‌وارد هیچ‌گونه مزیت عملکردی نداشته باشد، می‌تواند یک فرصت جدید برای اخذ مجوز را فراهم آورد. دارنده حقوق مالکیت فکری با آگاهی از این‌که شرکت تازه‌وارد می‌تواند اقدام به توسعه فناوری جایگزین نماید که ریسک‌های بسیاری در بر خواهد داشت، متمایل به صدور مجوز بهره‌برداری از فناوری می‌گردد و نوعی بازی «برد- برد» برای هر دو طرف شکل خواهد گرفت.
منافع و فواید استراتژی اخذ مجوز بسیار گسترده است:
  • زمان لازم برای عرضه محصول یا خدمت به بازار به شکل محسوسی کاهش خواهد یافت؛
  • قابلیت تولید محصولات استاندارد ایجاد می‌گردد؛
  • اثرات شبکه‌ای می‌تواند هزینه‌های کل فرآیند را کاهش دهد. 
صاحب‌امتیاز حقوق مالکیت فکری نیز به‌ویژه در مواردی که کیفیت دارایی فکری یا حفاظت‌های مرتبط با آن کم است، با وارد شدن در یک مبادله مجوز بهره‌برداری، علاوه بر کسب سود می‌تواند از چالش‌های احتمالی اجتناب نماید.
با تمام این تفاسیر، آیا توسعه فناوری جایگزین را باید کنار گذاشته و همواره به سمت اخذ مجوز بهره‌برداری حرکت نماییم؟ در پاسخ به این پرسش باید گفت: «شاید، اما نه لزوماً ...». سه معیار اصلی در انتخاب این استراتژی باید در نظر گرفته شود:
  • برخی دارندگان حقوق مالکیت فکری (منطقی یا غیرمنطقی) از صدور مجوزهای بهره‌برداری اجتناب می‌ورزند. شرکت اپل، مثالی واضح در این زمینه است. 
  • هر دو طرف توافقنامه صدور و اخذ مجوزهای بهره‌برداری از فناوری باید به ریسک‌های ناشی از قانون «Anti-Trust» به‌ویژه در مواقعی که از رقبای یکدیگر به شمار می‌آیند، توجه داشته باشند. 
  • اگر صدور مجوز بهره‌برداری از فناوری عملی و قانونی باشد (احراز معیارهای اول و دوم)، شرکت تازه‌وارد می‌تواند موقعیت چانه‌زنی خود را در هنگام مذاکره با اتخاذ یک استراتژی حداقلی از توسعه فناوری‌های جایگزین افزایش دهد. 
درسی که از این موارد می‌توان گرفت، این است که استراتژی‌های تدافعی را صرفاً نباید به‌صورت مجزا تحلیل نمود؛ گاهی مواقع، بهترین استراتژی شامل ترکیبی از استراتژی‌های مذکور خواهد بود.

د) مصالحه 
در برخی موارد برای جلوگیری از نقض پتنت و دسترسی به فناوری رقبای موجود، می‌توان به توسعه سبدی گسترده از پتنت‌های مرتبط پرداخت. ایجاد ریسک متقابل نقض حقوق مالکیت فکری برای دارندگان یک فناوری مشخص، می‌تواند از اقدامات قانونی وی ممانعت به عمل آورد. به عنوان مثال، در سال‌های ابتدایی فعالیت در صنعت خودرو، شرکت‌های فورد و جنرال موتورز به توسعه یک مجموعه وسیع از دارایی‌های فکری حفاظت شده مرتبط با فناوری‌های این صنعت پرداختند که همین وابستگی متقابل موجب شد تا به جای ورود به منازعات حقوقی زمان‌بر و پرهزینه، به سمت یک همکاری گسترده تبادل مجوزهای بهره‌برداری حرکت نمایند. مثال دیگر، شرکت «Canon» است که از این استراتژی برای دسترسی به برخی فناوری‌های کلیدی مورد نیاز خود استفاده می‌نماید. در مواقعی که این شرکت با پتنتی روبرو می‌شود که می‌تواند فعالیت‌های تحقیق و توسعه‌ای این شرکت را متوقف نماید، ابتدا بررسی می‌کند که آیا صاحب‌امتیاز آن پتنت ممکن است پتنت دیگری از این شرکت را نقض نماید. در صورت یافتن چنین موردی، بلافاصله یک توافق مبادله مجوزهای بهره‌برداری از پتنت را خواستار می‌شود. مدیران ارشد این شرکت بر این باورند که این رویکرد بسیار سریع‌تر و مقرون به‌صرفه‌تر از تلاش برای توسعه فناوری جایگزین و یا اخذ مجوز بهره‌برداری یک جانبه خواهد بود. گفتنی است، بهترین مثال از کاربرد این استراتژی، صنعت نیمه‌هادی است که شرکت‌های فعال در آن به‌صورت گسترده از آن استفاده می‌نمایند.

ه) به‌کارگیری و انتشار سریع 
شرکت‌هایی که می‌خواهند وارد یک کسب‌وکار جدید شوند و ممکن است حقوق مالکیت فکری سایر شرکت‌های فعال در آن حوزه را نقض نمایند، یکی از آخرین گزینه‌های در دسترسشان، به‌کارگیری و انتشار سریع فناوری بدون توجه به ادعاهای احتمالی رقبا است. هدف این است که فناوری را در کمترین زمان ممکن و به‌صورت گسترده بکار بگیریم تا فرصت کافی برای مذاکرات صدور مجوز مهیا شود. در این صورت، متقاعد نمودن صاحبان حقوق مالکیت فکری مرتبط با فناوری برای صدور مجوز تا پیش از زمان دادرسی (با توجه به ریسک ورود به جدال‌های حقوقی به دلیل زمان طولانی و هزینه‌های گزاف دادرسی) محتمل خواهد بود. علاوه بر این، می‌توان امید داشت که قضات یا هیئت منصفه را تحت تأثیر قرار داد.
این استراتژی همچون «تیری در تاریکی» است که در صورت موفقیت می‌تواند بسیار سودمند باشد و در غیر این صورت، هزینه‌هایی گزاف را به ما تحمیل خواهد کرد. یک مثال جالب توجه از این راهکار، فناوری «VCR» است که توسط سونی به بازار عرضه شد. شش سال فرایند دادرسی پرونده طول کشید و در این مدت، بیش از 11 درصد از خانوارهای آمریکایی (و از جمله قضات پرونده) از این فناوری استفاده می‌کردند. در نهایت، سونی توانست با توجه به رواج فناوری و توجیهات مرتبط با آن، از اتهام نقض حقوق کپی‌رایت بگریزد.
به‌طور خلاصه باید گفت، این استراتژی بسیار خطرناک است و تنها در مواردی که هیچ راهکار جایگزینی وجود نداشته باشد و باز هم اصرار به ورود به آن حوزه از کسب‌وکار وجود دارد، می‌توان به اتخاذ آن فکر کرد. دستاوردهای بسیار عظیم و در عین حال، احتمال نتایج فاجعه‌بار در صورت شکست موجب شده است تا این استراتژی با ریسک قابل توجهی همراه باشد. 

منبع/منابع : Strategic Management of Intellectual Property: An Integrated Approach, William W. Fisher, Felix Oberholzer-Gee, California Management Review, VOL. 55, NO. 4, 2013

نظرات

پاسخ به نظــر بازگشت به حالت عادی ثبت نظر

نوع نظر
نـــام
ایمیل
نظر شما
کارکترهایی که در تصویر می بینید را وارد نمایید. (حساس به حروف کوچک و بزرگ)