نسل‎های نوآوری- بخش دوم: نسل چهارم و پنجم

همانگونه که در قسمت پیشین اشاره شد، این مقاله به بررسی نسل های پنج گانه نوآوری و وجوه تمایز و تشابه در هر یک از آنها می پردازد. در نوشته پیش رو، پس از مرور سریع نسل چهارم نوآوری، به تشریح دقیق نسل پنجم نوآوری به عنوان فرآیندی غیرخطی و مشارکتی و فضای شکل گیری آن در اوایل دهه 90 میلادی می پردازیم.

اوایل دهه 1980 میلادی را یک دوره بهبود اقتصادی با شرکت های مبتدی متمرکز روی هسته کسب و کار و فناوری ها اعلام کردند. این مسئله با آگاهی رو به رشد از اهمیت استراتژیک تکامل فناوری های عمومی و افزایش تأکید استراتژیک روی ذخایر و تجمع فناوری (استراتژی فناوری) همراه بود. ظهور نسل جدید تولید تجهیزات بر مبنای IT، منجر به تمرکز جدیدی روی استراتژی تولید شد. مفهوم استراتژی جهانی همراه با یک رشد سریع در تعداد اتحادهای استراتژیک بین شرکت ها، اغلب با حمایت و تشویق دولت پدید آمد. نوآوری، نه تنها شرکت های بزرگ بلکه شرکت های کوچک را نیز در فعالیت های شبکه ای شدید خارجی، به کار گماشت. 

کوتاه شدن چرخه عمر محصول بدان معنی است که سرعت توسعه، یک عامل مهم فزاینده در رقابت شرکت های عمده برای اتخاذ اصطلاح استراتژی مبتنی بر زمان شد. ویژگی بسیار مهم این دوره به رسمیت شناختن آن در غرب بود که عملکرد رقابتی قابل توجهی از شرکت های ژاپنی در بازارهای جهانی شاهد بودند. این امر بیشتر بر این اساس است تا این که ترکیبی از تقلید فناوری، روابط JIT با عرضه کنندگان اولیه و کارآمد و روش های تولید با کیفیت بالا باشد. یک ژاپنی متوجه شد که نوآوران در حق خود قدرتمند بودند و وجود داشتن ویژگی های سیستم توسعه محصول جدید ژاپنی، آنها را قادر می ساخت با سرعت بالا و کارآمد نسبت به همتایان غربی خود نوآوری نمایند. 

دو مورد از ویژگی های برجسته نوآوری در شرکت های پیشرو ژاپنی (اساس مدل نوآوری نسل چهارم)، ادغام و توسعه موازی هستند. نوآوری شرکت های ژاپنی، عرضه کنندگان در فرآیند توسعه محصول جدید را در مراحل اولیه ادغام می کند. این رویکرد، یکی از عوامل همکاری در بالا بردن بهره وری تولید از طریق فرآیند «طراحی برای ساخت»، برای توسعه محصول جدید است. حتی زمانی که به طور کامل توسعه همزمان امکان پذیر نیست یا مثلاً در بخش های علوم پایه مانند داروها لازم نیست، درجه ای از هم پوشانی عملکردی با تبادل فشرده اطلاعات ضروری است. یک مثال روشن از نسل چهارم یا نسل یکپارچگی، فرآیند نوآوری است که روی نیسان تمرین شد؛ که در شکل 1 آمده است. 

شکل 1- نمونه ای از یکپارچگی، فرآیند نوآوری نسل چهارم

امروزه بسیاری از روندهای استراتژی در طول دهه 1980 میلادی ایجاد شده اند که شدیداً دارای اهمیت هستند؛ شرکت های پیشرو، متعهد به تجمع فناوری (استراتژی فناوری) باقی ماندند؛ شبکه های استراتژیک ادامه یافتند؛ سرعت در بازار دارای اهمیت است (استراتژی مبتنی بر بازار)؛ شرکت ها به طور فزاینده به سمت محصول یکپارچه بهتر و استراتژی های تولید (طراحی برای تولید) در تلاش هستند؛ انعطاف پذیری و سازگاری بیشتر مطلوب شده اند (سازمانی، تولید، محصول)؛ و تأکید استراتژی های محصول، بیشتر روی کیفیت و ویژگی های عملکرد است. به علاوه، نگرانی در مورد تخریب محیط زیست در حال رشد می باشد که در تشدید فعالیت های نظارتی این نتیجه حاصل شد که مسائل نظارتی محکم و پایداری باید در دستور کار استراتژی شرکت های بزرگ قرار گیرد. در همان زمان که شرکت ها در تلاش برای پیاده سازی این مجموعه استراتژی های پیچیده هستند، اقتصاد جهانی پس از یک دوره رشد سریع در اواسط 1980 ، تنزل پیدا کرده است و سطوح نرخ های بیکاری و فقدان کسب و کار رشد کرده اند. 

از عناصر مختلف برتر استراتژی های شرکت های بزرگ که در بالا ذکر شد، شاید یکی از آن ها که در اواخر دهه 1980 و اوایل 1990 میلادی بیشترین توجهات را به خود جذب کرد، سرعت توسعه باشد. وجود یک «نوآور سریع» به طور فزاینده به عنوان یک عامل مهم در تعیین رقابت های یک شرکت به نظر می رسد، به ویژه در مناطقی که نرخ های تغییر فناوری بالا، و چرخه محصول کوتاه است. بنابراین، در طول یک دوره افزایش محدودیت منابع، بیشتر شرکت ها با نیاز به سرعت بخشیدن به نرخ های توسعه محصول در یک محیط بشدت رقابتی، مواجه شده اند. 

وجود اولین بازار با یک محصول جدید یا مدل جدید که همراه با سود اقتصادی به مشتریان عرضه می کند، دارای برخی مزایای آشکار مانند سهم بیشتر بازار، منافع منحنی تجربه، سود انحصاری و افزایش رضایت مشتری است. از سوی دیگر، وجود بازار بعدی و مؤخر، می تواند مجازات قابل توجهی از نظر کاهش سهم بازار و سودآوری، به خصوص جایی که عمر محصول کوتاه است، به دنبال داشته باشد. حتی در زمانی که وجود «اولین»، پارامتر مهمی نباشد، توانایی در «سرعت» یا «به موقع» می تواند به نفع باشد. قطعاً توانایی کنترل سرعت توسعه محصول را می توان به عنوان یک شایستگی محوری مهم در نظر گرفت. 

از جنبه های مهم مسئله سرعت توسعه، تأثیر سرعت بر هزینه است. به عبارت دیگر، آیا هزینه بیشتر باعث سریع تر شدن توسعه محصول می شود؟ در مواجهه با آن، «بله» پاسخ منطقی و معقولی خواهد بود، چون در واقع باید با دو برابر شدن منابع، بار زمانی توسعه به طور قابل توجهی کاهش یابد. با این حال در این امر، نه تنها هزینه های مستقیم بلکه هزینه های فرصت نیز به حساب می آید؛ از این رو تلاش قابل توجهی برای افزایش سرعت توسعه محصول همراه با تکثیر منابع نمی شود. از سوی دیگر، هزینه های پنهان نیز مانند افزایش خطاها و یک ناسازگاری در برابر تلاش بیشتر برای بنیان نوآوری، ادامه خواهد داشت، که شاید مهمترین دامنه غیراقتصادی در کاهش اندازه سهم توسعه محصول همین باشد (با فرض این که به طور کلی شرکت در همان زمان از دو برابر منابع توسعه استفاده می کند، که البته امر بعیدی است). 

نویسندگان متعددی پیشنهاد کرده اند که یک تجارت زمان/ هزینه وجود دارد، به طوری که با کوتاه شدن بار زمانی توسعه، هزینه های توسعه در واقع افزایش می یابد. طبق گفته گریوز، به عنوان مثال، با فشرده سازی زمان توسعه به اندازه 1 درصد، می توان هزینه ها را بین 1 تا 2 درصد یا بیشتر افزایش داد. 

یادداشت: (گوپتا و وایلمن، 1990)؛ یک منحنی U شکل (شکل 2) را پیشنهاد می کنند و با اشاره به منسفیلد (1988)، بیان می کنند که: «منسفیلد مشاهده کرد که به طور کلی می توان زمان نوآوری را با افزایش هزینه، کاهش داد. او مشاهده کرد که حتی اگر شرکت های ژاپنی بیشتر از شرکت های ایالات متحده در منحنی زمان/ هزینه به سمت چپ عمل کنند، آنها مایلند که دو برابر منابع، اختصاص بدهند تا زمان به انجام رساندن آن کاهش یابد. بنابراین بر اساس تجارت بین هزینه و زمان، انتظار می رود که سود نوآوری در آینده، یک مسئله مهم باشد. اگر پروژه برای مشتریان، ارزش فراهم کند، پرداخت هزینه سرعت ممکن است با ارزش باشد.»

شکل 2- روابط زمان/ هزینه توسعه محصول

با در نظر گرفتن تجارت زمان/ هزینه، واضح است که تعدادی عوامل مورد نیاز در نظر گرفته شده است که در میان آنها مهمترین عوامل عبارتند از: 

اگر یک شرکت با تجارت بین بهینه اول و آخر بهره وری تولید مواجه شود و هزینه های بیشتری در R&D صرف کند، از نظر کاهش در سود عمر محصول، گزینه آخر کم هزینه و گزینه ی اول پر هزینه است. 

منحنی U شکل هزینه/ زمان نشان می دهد که محدوده بهینه ای از بار زمانی توسعه در میان شرکت هایی که می توانند از هزینه های حداقل توسعه لذت ببرند، وجود دارد. با این حال بعید به نظر می رسد که یک منحنی واحد که به همان اندازه برای تمام فناوری ها و بخش ها به کار برود، وجود داشته باشد. چندین محقق در شرکت های آمریکایی و ژاپنی نشان داده اند که شرکت های ژاپنی می توانند سریع تر محصولات را توسعه دهند و در کاهش هزینه در بخش های گوناگون مثل انتقال دریایی، خودروها و ماشین آلات و ابزار سریع تر عمل کنند. این مسائل نشان می دهد که شرکت های ژاپنی نزدیک به پایین منحنی U شکل و شرکت های آمریکایی، بیشتر در بخش های مربوط به سمت راست منحنی عمل می کردند (شکل 3). معقولانه به نظر می رسد که بگوییم شرکت های ایالات متحده تا حد زیادی در چهارچوب فرآیند نوآوری نسل سوم فعال بودند، در حالی که شرکت های ژاپنی در فرآیند نسل چهارم که ذاتاً کارآمد است، عمل می کردند. مطالعات انجام شده توسط گریوز، شدیداً از این مباحثه در مورد خاصی از صنعت خودرو حمایت می کند. بدیهی است که نویسنده قادر به کشف شواهدی شده است که شرکت های ژاپنی در فعالیت های توسعه محصولشان سریع تر اما پرهزینه تر از همتایان آمریکایی خود هستند. 

شکل 3- روابط زمان/ هزینه توسعه محصول برای فرآیند نوآوری نسل های 3، 4 و 5

شواهد نشان می دهد که تعدادی از نوآوران پیشروی امروز، انواع شیوه هایی را اتخاذ می کنند که در حال حاضر آنها را به سمت یک سوم و حتی منحنی هزینه/ زمان مطلوب تر تغییر می دهد، یعنی حتی سریع تر از قبل آنها را به سمت سرعت توسعه و بهره وری بیشتر سوق می دهد. این اعمال، شامل ویژگی های درون سازمانی، ارتباطات عمودی قوی درون شرکتی، ارتباطات افقی خارجی، و اساساً بیشتر شامل استفاده از ابزار الکترونیکی پیچیده است. سازمان، عمل، فناوری و دامنه نهادی توسعه محصول در نوآوران پیشین، به اتفاق هم، یک تغییر به سمت فرآیند نوآوری نسل پنجم -یک فرآیند یکپارچه سازی و شبکه بندی سیستم ها (SIN)- ارائه می کنند. اساساً فرآیند نسل پنجم، توسعه فرآیند نسل چهارم (موازی- یکپارچه) است که در آن فناوری تغییرات فناورانه، خود در حال تغییر است.