۱۰ اردیبهشت ۱۳۹۶

نیت یا هدف استراتژیک

مقدمه
با پیشرفت فناوری و پذیرش نقش نوآوری در اقتصاد، توجه بسیاری از شرکت های بزرگ به مقوله نوآوری و چگونگی پیشی گرفتن از رقبا در تولید محصولات مطابق با سلایق مشتری جلب شده است. 
در محیط متلاطم و به شدت رقابتی حال حاضر، بسیاری از شرکت ها در مواجهه با مزیت های رقابتی جدید رقبا، با مشکلات و پیچیدگی های فراوانی رو به رو شده اند. با وجود آن که بسیاری از آن ها انرژی خود را صرف تقلید از رقبای پیشرو و تمرکز بر شاخص هایی نظیر کیفیت و هزینه نموده اند، این تقلید محض لزوماً به تجدید مزیت رقابتی منجر نمی گردد. 
به باور نویسندگان مقاله، استفاده از مفاهیمی نظیر «تناسب استراتژیک» بین منابع و فرصت ها، «استراتژی های عمومی» نظیر هزینه در مقابل تنوع و «سلسله مراتب استراتژی» شامل اهداف، استراتژی و تاکتیک، اغلب منجر به تسریع روند زوال رقابت پذیری شرکت می گردد.
در مقابل، شرکت هایی که توانسته اند در این بازی فشرده رقابتی، گوی سبقت را از دیگران ربوده و خود را به عنوان رهبران صنعت تثبیت نمایند، از مقوله ای به نام «Strategic Intent» و یا «نیت استراتژیک» استفاده نموده اند. نیت استراتژیک به نوعی آروزهای سرکش و دست نیافتنی شرکت به شمار می رود. نیت استراتژیک جایگاه مطلوب سازمان را در رهبری صنعت ترسیم کرده و معیاری برای سنجش مسیر پیشرفت طی شده فراهم می آورد. از سوی دیگر نیت استراتژیک تنها یک آرزوی بلندپروازانه نبوده بلکه فرآیند مدیریت فعالانه ای است شامل: «تمرکز نگرش سازمانی بر خواست برنده بودن؛ انگیزش افراد با آگاهی بخشی نسبت به ارزش اهداف، وانهادن اتاق های انفرادی و روآوردن به کار تیمی و نوآوری های گروهی، ایجاد شوق مستمر با تعاریف عملکردی نوین به مثابه تغییر اوضاع و استفاده مستمر از نیت جهت تخصیص منابع.»

filereader.php?p1=main_1679091c5a880faf6

نیت استراتژیک چیست؟
امروزه رویکردهای جدید رهبران فناوری در صنایع مختلف، بسیار متفاوت از تفکر مدیریتی است که در شرکت های غربی حاکم می باشد. در برابر چنین رقبایی، اقدامات حاشیه ای که در شرایط متعارف کارگشا بوده است، در شرایط پیچیده و رقابتی کنونی با احتمال کمتری می تواند منجر به ارتقاء رقابت پذیری شرکت گردد. 
به طور معمول، تحلیل شرکت ها بر منابع موجود رقبای فعلی نظیر نیروی انسانی، دانش فنی و گردش مالی متمرکز است و تنها شرکت هایی به عنوان خطر دیده می شوند که دارای منابعی برای تهدید سهم بازار و کاهش سود شرکت در آینده باشند. به عبارت دیگر، تحلیل سنتی رقبا مانند یک عکس فوری از یک اتومبیل در حال حرکت است که به خودی خود، اطلاعات کمی در مورد سرعت خودرو و یا جهت آن ارائه می نماید.
با نگاهی به گذشته می توان دریافت در دهه 1970 میلادی، شرکت های ژاپنی کمی صاحب منابع زیاد، حجم تولید و یا قابلیت های فنی چشمگیر در برابر رقبای اروپایی و آمریکایی خود بودند. برای مثال، کوماتسو از لحاظ سهم بازار فروش محصولات، چیزی کمتر از 35 درصد فروش کاترپیلار را به خود اختصاص داده بود و یا شرکت هوندا بسیار کوچک تر از جنرال موتورز محسوب می شد و هنوز صادرات خودرو به ایالات متحده را آغاز نکرده بود. 
با این حال در سال 1985 میلادی، کوماتسو یک شرکت 2.8 میلیارد دلاری با مجموعه ای متنوع از محصولات شامل طیف گسترده ای از تجهیزات مکانیکی، ربات های صنعتی، و نیمه هادی بود. درسی که از این موضوع می توان گرفت بسیار روشن است؛ بررسی و ارزیابی مزایای رقابتی فعلی از رقبای شناخته شده حال حاضر، شرکت را در درک تصمیمات و توان نوآوری رقبای بالقوه یاری نخواهد کرد. 
شرکت هایی که در طول بیست سال گذشته توانسته اند خود را به عنوان رهبران فناوری و نوآوری در جهان تثبیت نمایند، با نوعی جاه طلبی که فراتر از تناسب منابع وقابلیت های آن ها بوده است، کار خود را آغاز نموده اند. آن ها در طول مسیر حرکتی خود، همواره وسواس برنده شدن را در تمامی سطوح سازمانی جاری نموده اند که نویسندگان مقاله این وسواس را اصطلاحاً «Strategic Intent» و یا «نیت یا هدف استراتژیک» می نامند.

ویژگی های نیات استراتژیک
مفهوم نیت استراتژیک، یک فرآیند مدیریت فعال است که شامل تمرکز شرکت بر برنده شدن، ایجاد انگیزه در افراد برای برقراری ارتباط میان اهداف و وسواس برنده شدن، همکاری تیمی افراد، حفظ شور و شوق و انگیزه با ارائه تعاریف عملیاتی جدید به عنوان تغییر شرایط و نیز استفاده از اهداف بلندپروازانه در هدایت و تخصیص منابع می باشد.
به عنوان مثال هدف استراتژیک شرکت «NEC» در سال های اولیه دهه 1970 میلادی، اکتساب مجموعه فناوری بود که از طریق آن بتوان برای بهره برداری از مزایای رقابتی شرکت یعنی همگرایی محاسبات و ارتباطات، در بهترین موقعیت استفاده نمود. مثال جالب دیگر در این زمینه، شرکت کوکاکولا است که نیت استراتژیک خود را یک شیشه نوشابه در دسترس برای هر فرد مصرف کننده در جهان تعریف کرد.
نیت استراتژیک، هدفی را تعیین و ایجاد می کند که سزاوار تلاش شخصی و تعهد از سوی کلیه پرسنل شرکت می باشد. با سؤال از مدیران اجرائی بسیاری از شرکت های بزرگ آمریکایی مبنی بر اینکه چگونه آن ها سهم خود را در موفقیت شرکت اندازه گیری می کنند، در پاسخ به احتمال زیاد پاسخی که دریافت می شود میزان ثروت صاحبان سهام می باشد. در مقابل، در یک شرکت که دارای هدف یا نیت استراتژیک است، مدیریت ارشد به احتمال زیاد به صحبت در حوزه رهبری بازار جهانی می پردازد. این هدف دارای اثرات انگیزشی بسیار متفاوتی نسبت به افزایش سود صاحبان سهام دارا می باشد. نیت استراتژیک، به کارکنان آن هدفی را می دهد که شایسته تعهد برای سرنگون کردن بهترین و یا باقی ماندن در بهترین جایگاه در جهان باشد.
بسیاری از شرکت ها با برنامه ریزی استراتژیک آشنایی بیشتری نسبت به اهداف یا نیات استراتژیک دارند. فرآیند برنامه ریزی به طور معمول به عنوان یک «غربال امکان سنجی» عمل می کند. استراتژی ها بر اساس برخی سؤالات پذیرفته می شوند یا رد می گردند؛ آیا ما مهارت ها و منابع لازم را داریم؟ رقبا چگونه واکنش نشان می دهند؟ آیا بازار به طور کامل بررسی شده است؟ در تمامی فرآیند مذکور، «واقع بین بودن» به عنوان راهنمای عمل مدیران عمل می نماید.
آیا مدیران ژاپنی و کره ای، برنامه ریزان بهتری از همتایان غربی خود هستند؟ مسلماً پاسخ به این سؤال منفی است؛ تفاوت اصلی در نوع نگاه به آینده در بین مدیران غربی و آسیای شرقی است. از دیدگاه مدیران شرقی، رهبری جهانی یک هدف نهفته است، که خارج از محدوده برنامه ریزی قرار می گیرد. شرکت هایی که می ترسند به اهدافی متعهد شوند که در خارج از محدوده برنامه ریزی است، نمی توانند به رهبران جهانی تبدیل شوند.
در شرکت هایی که بر محدودیت منابع غلبه می کنند تا یک موقعیت رهبری را ایجاد نمایند، یک رابطه متفاوت بین ابزار و اهداف مشاهده می شود. در حالی که دیدگاه سنتی استراتژی روی درجه یا حد تناسب بین منابع موجود و فرصت های فعلی تمرکز دارد، دستیابی به نیت استراتژیک نیازمند خلاقیت زیادی در استفاده از منابع محدود سازمان جهت رسیدن به اهداف بلندپروازانه و کاملاً نامتناسب با منابع می باشد. برای مثال، استفاده شرکت فوجیتسو از اتحاد استراتژیک با شرکای اروپایی، راهی خلاقانه جهت غلبه بر محدودیت منابع در رقابت با «IBM» محسوب می شود. به عبارت دیگر، نیت استراتژیک، کشش قابل توجهی در سازمان ایجاد می کند. قابلیت ها و منابع کنونی کافی نخواهد بود و این چالش منجر به ابتکار بیشتر می گردد تا به بهترین استفاده از منابع محدود، منجر گردد. 
برای این که چالش عدم تناسب منابع و اهداف مؤثر باشد، افراد و تیم ها در سراسر سازمان باید آن را درک کرده و پیامدهای آن را در شرح وظایف خود در نظر گیرند. درگیر کردن کل سازمان با این مقوله نیازمند توجه مدیریت ارشد به برخی امور می باشد:
  • ایجاد یک احساس فوریت و یا شبه بحران در سازمان به منظور بسیج منابع سازمانی
  • توسعه دیدگاه تمرکز بر رقبای جهانی از طریق استفاده گسترده از هوش رقابتی؛ هر کارمند می بایست همواره به فکر مقایسه و الگوبرداری عملکرد خود در مقایسه با بهترین رقبای بازار باشد، به طوری که این امر به چالشی درونی برای وی تبدیل گردد.
  • ارتقاء مهارت های کارکنان جهت انجام وظایف شغلی با بهترین کیفیت 
  • ایجاد نقاط عطف روشن و مکانیزم دقیق پیگیری پیشرفت
یکی دیگر از نکات مهم، تحمل تبعات ناشی از تصمیمات بلندپروازانه مدیریت ارشد از سوی کارکنانی است که دارای حداقل مسئولیت در زوال شرکت هستند. این رویکرد یک طرفه برای به دست آوردن رقابت پذیری، بسیاری از شرکت ها را از بهره برداری از نیروی انسانی خود باز می دارد. ایجاد حس مسئولیت متقابل بسیار مهم است؛ زیرا رقابت در نهایت به سرعتی بستگی دارد که در آن یک شرکت مزایای جدید عمیقی را در درون سازمان خود تعبیه می کند. 
برای رسیدن به یک نیت استراتژیک، یک شرکت معمولاً باید با رقبای بزرگتر و با منابع مالی بهتر رو به رو گردد. این بدان معنا است که درگیری رقابتی با این نوع از رقبا باید به دقت مدیریت شود به طوری که منابع کمیاب شرکت حفظ گردند و این امر از طریق اتخاذ تصمیماتی نظیر تقلید رقابتی میسر نمی گردد. در این مسیر نوآوری رقابتی نظیر حذف موانع ورود به بازار رقیب از طریق اتحاد با شرکای دیگر و یا جستجو برای یافتن چگونگی به چالش کشیدن رقیب بسیار راهگشا خواهد بود.

جمع بندی
با نگاهی به گذشته می توان دریافت در دهه 1970 میلادی، شرکت های ژاپنی معدودی صاحب منابع زیاد، حجم تولید و یا قابلیت های فنی چشمگیر در برابر رقبای اروپایی و آمریکایی خود بودند. پس از گذشت بیست سال از این شرایط و در سال های انتهایی قرن بیستم، شرکت های ژاپنی و کره ای توانسته اند در بسیاری از صنایع به رهبران بازار بدل شوند. 
شرکت های فوق که توانسته اند خود را به عنوان رهبران فناوری و نوآوری در جهان تثبیت نمایند، با نوعی جاه طلبی که فراتر از تناسب منابع وقابلیت های آن ها بوده است، کار خود را آغاز نموده اند. آن ها در طول مسیر حرکتی خود، همواره وسواس برنده شدن را در تمامی سطوح سازمانی جاری نموده اند که نویسندگان مقاله این وسواس را اصطلاحاً «نیت یا هدف استراتژیک» می نامند.
بررسی الگوهای رقابتی در شرکت های نوآور و پیشرو، نشان می دهد نیت استراتژیک در دراز مدت انسجام در تخصیص منابع را تضمین کرده، در میان مدت بر تأثیر چالش های ایجاد شده روی تلاش های افراد تمرکز می نماید و در نهایت، در کوتاه مدت با استفاده از نوآوری رقابتی به کاهش ریسک رقابتی کمک می کند. این انسجام در بلند مدت، تمرکز در میان مدت و نوآوری و مشارکت در کوتاه مدت، کلید استفاده از منابع محدود در تعقیب اهداف بلند پروازانه به شمار می رود. 
کد امنیتی (حروف بزرگ)

پربازدیدترین‌ها

پتنت خود را چگونه بفروشیم؟

پتنت خود را چگونه بفروشیم؟

شاید شما هم یکی از آن نوابغ خوش‌فکر و خلاقی باشید که هر روز ایده‌هایی جدید به ذهنتان می‌رسد. ایده‌هایی که به نظر خودتان ارزشی مافوق تصور دارند. با این حال، آیا لزوماً شما قادر به فروش ایده‌هایتان خواهید بود؟ در این مقاله، با مروری بر شکل‌گیری ایده‌های خلاقانه و الزامات اولیه فروش آن‌ها، به چگونگی استفاده از دانش پیشین در فروش ایده و بهترین راهکارهای واگذاری پتنت می‌پردازیم.

موفقیت دفتر ثبت اختراع اروپا در دستیابی به اهداف برنامه راهبردی

موفقیت دفتر ثبت اختراع اروپا در دستیابی به اهداف برنامه راهبردی

در سال‌های اخیر، دفاتر بزرگ و معتبر مالکیت فکری، از جمله «USPTO» و «EPO»، از برنامه‌های راهبردی خود رونمایی کرده و تمامی اقدامات اجرایی و پروژه‌های خود را در راستای این برنامه‌ها تنظیم کرده‌اند. در این بین، رصد میزان تطابق و هم‌راستایی با برنامه و درصد دستیابی به اهداف تعیین شده، یکی از مهم‌ترین گام‌های کنترلی در اصلاح و بهبود یک برنامه راهبردی محسوب می‌شود که این مهم نیز، در دستور کار دفاتر مالکیت فکری قرار دارد. نظر به انتشار گزارش سالانه «EPO» از برنامه راهبردی خود تحت عنوان «Strategic Plan 2023»، در این نوشتار، به بررسی و تحلیل گزارش مذکور پرداخته که می‌تواند مورد استفاده سیاست‌گذاران امر قرار گیرد.

دانشگاه تگزاس؛ غول بزرگ آموزشی و تحقیقاتی آمریکا

دانشگاه تگزاس؛ غول بزرگ آموزشی و تحقیقاتی آمریکا

در این نوشتار از سلسله مقالات دانشگاه‌های نوآور، دانشگاه تگزاس (University of Texas System) به‌عنوان یکی از متقاضیان برتر ثبت اختراع، مورد بررسی و تجزیه‌وتحلیل قرار می‌گیرد. مرور فعالیت‌های ثبت اختراع این دانشگاه، کمک می‌کند تا درک بهتری از نوآوری و کارآفرینی در محیط‌های آکادمیک و نقش کلیدی «IP» در این زمینه بیابیم.

۱۰ مخترعی که هیچ درآمدی از اختراعاتشان کسب نکردند!

۱۰ مخترعی که هیچ درآمدی از اختراعاتشان کسب نکردند!

واقعیت این است که کسب سود از ایده‌های جدید و نوآورانه، کار آنچنان آسانی نیست. برخی سرمایه تولید ندارند، برخی روحیه و اعتمادبه‌نفس کارآفرینی و راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید را در خود نمی‌بینند، ایده برخی دیگر هم پیش از این‌که بتوانند اقدامی برای بهره‌برداری و درآمدزایی از آن انجام دهند، دزدیده می‌شود. در این مقاله، با ده مخترعی آشنا می‌شویم که به‌رغم نبوغ زیاد و اختراعات هوشمندانه، بهره مالی لازم را از اختراعشان نبرده‌اند.

«LG»؛ شرکتی در خط مقدم نوآوری

«LG»؛ شرکتی در خط مقدم نوآوری

شرکتت کره‌ای «LG»، در طیف وسیعی از حوزه‌های فناوری، از لوازم بهداشتی و شیمیایی گرفته تا محصولات الکترونیکی و مخابراتی فعالیت داشته و به همین دلیل، حفاظت جدی از نوآوری‌های خود را در صدر اولویت‌های تجاری قرار داده است. در این نوشتار، استراتژی‌های مالکیت فکری و به‌طور خاص، فعالیت‌های ثبت اختراع این شرکت را طی سال‌های اخیر بررسی نموده که رویکرد یک شرکت‌ بین‌المللی موفق نسبت به حقوق مالکیت فکری را به خوبی به نمایش می‌گذارد.

اپل؛ تجسم جسارت، نوآوری و خلاقیت

اپل؛ تجسم جسارت، نوآوری و خلاقیت

تاریخچه اپل، متشکل از چهار دهه نوآوری و تلاش برای توسعه محصولات مبتنی بر فناوری است. این شرکت که در سال 2019 میلادی، برای هفتمین سال پیاپی به‌عنوان ارزشمندترین برند جهان معرفی شد، موفقیت‌هایش را مرهون استراتژی نوآوری مستمر و تغییرات مداوم در سبد محصولات و حفاظت از دارایی‌های فکری گسترده‌اش می‌باشد. در این نوشتار، با مرور استراتژی‌های مالکیت فکری اپل، درک بهتری از رمز و راز موفقیت این غول دنیای فناوری به دست می‌آوریم.