نقش مدیران در شکوفایی خلاقیت سازمانی

مقدمه

خلاقیت یکی از فاکتورهای کلیدی موفقیت و قلب تپنده کسب‌وکار محسوب می‌شود. بنا به تعریف، خلاقیت توانایی خلق چیزی جدید و مناسب برای رفع نیازهای موجود است. از همین رو، خلاقیت مؤلفه‌ای ضروری برای کارآفرینانی به شمار رفته که تصمیم دارند کسب‌وکاری جدید راه‌اندازی نموده یا کسب‌وکار موجود خود را به اوج رسانده و آن را به رهبر صنعت خود تبدیل نمایند.

با همه اهمیتی که مسئله خلاقیت در سازمان‌ها دارد، اما معمولاً در رأس اولویت‌های مدیریت قرار نمی‌گیرد. آیا با خود فکر کرده‌اید که چرا خلاقیت از سوی مدیران جدی گرفته نمی‌شود؟ آن‌ها با این‌که به نقش خلاقیت در رشد و توسعه کسب‌وکار اذعان دارند، باز هم آن را امری ناملموس و فانتزی می‌دانند که قابلیت اجرا و پیاده‌سازی را ندارد. چنین ذهنیتی، شاید به این دلیل ایجاد شده که خلاقیت به‌عنوان مفهومی فرار و ناملموس، قابلیت قرار گرفتن در یک چهارچوب خاص را ندارد، شاید هم نتایج بلندمدت و کمی مبهم آن، باعث شده که مدیران به سراغ راهکارهای زودبازده و عملیاتی‌تر بروند.

با تمام این تفاصیل، خلاقیت از مهم‌ترین نقاط تمرکز دانشگاهیان بوده که حوزه‌های مختلف، از انسان‌شناسی و علوم اعصاب گرفته تا مهندسی و مدیریت را تحت تأثیر خود دارد و به همین دلیل است که همواره پژوهشگران حوزه مدیریت را به خود ترغیب نموده است. البته در این میان، یک تغییر بزرگ روی داده و آن، فراگیری نوآوری و فناوری در اقتصاد دانش‌بنیان فعلی است. چیزی‌که زمانی صرفاً علاقه ذهنی برخی مدیران اندیشمند و متمایز از همکاران سنتی بود، اکنون به دغدغه‌ای ضروری برای بسیاری از کسب‌وکارها تبدیل شده است. امروزه، قابلیت‌های فناورانه و مهارت خلق ایده‌های جدید و نوآورانه، یک سلاح استراتژیک است که می‌تواند رهبری بازار را تعیین کند. از سوی دیگر، دوره عمر فناوری‌ها کاهش یافته و پیشنهادات خلاقانه، سریعاً با نمونه‌های جدید جایگزین شده و عملاً بازی رقابت، به این‌که چه‌کسی بهترین‌ها و بیشترین تعداد ایده‌های نوآورانه را تولید می‌کند، تبدیل شده است.

به موازات این تغییر بزرگ و اهمیت یافتن خلاقیت، سؤالات مهمی در ذهن مدیران کسب‌وکارها پدید می‌آید: چگونه می‌توان خلاق بود؟ آیا جاری کردن خلاقیت در سازمان، فرآیند مشخصی دارد؟ چه ارتباطی بین کسب‌وکارهای خلاقیت‌محور و تصمیمات مدیران آن‌ها وجود دارد؟ آیا می‌توان راهنمایی‌هایی در این حوزه بیان نمود؟

با وجود نظریه‌های متعدد در این زمینه، مطالعات عملی و تجربی کمی صورت گرفته است؛ به همین مناسبت، یک گردهمایی دو روزه در مدرسه کسب‌وکار هاروارد برگزار شد و از رهبران و مدیران شرکت‌هایی که موفقیت آن‌ها وابسته به خلاقیت بود، دعوت به عمل آمد تا تجربیات خود را به اشتراک بگذارند. نوشتار حاضر، مروری است بر نظرات و تجربیات مطرح در این گردهمایی صد نفره که با حضور برخی از متخصصین گوگل، غول‌های صنعت داروسازی و برخی حوزه‌های نوظهور فناوری برگزار گردید.

یکی از محورهای اصلی گردهمایی هاروارد، این بود که آیا خلاقیت باید مدیریت شود؟ آیا مانعی بر سر راه خلاقیت سازمانی وجود دارد و اگر پاسخ مثبت است، رفع این موانع از چه اهمیتی برخوردار است؟ جالب اینجا است که در پایان بحث‌ها، اغلب شرکت‌کنندگان بر این نکته توافق داشتند که مدیریت هم می‌تواند در فرآیند خلاقیت، نقشی کلیدی داشته باشد و از آن مهم‌تر، این کار با کارکردهای سنتی مدیریت کمی تفاوت دارد. به صورت خلاصه: «بررسی وظایف رهبری و مدیریت پیرامون خلاقیت در سازمان، دیدگاهی را بازتاب می‌کند که همه بر آن باور دارند: مدیریت خلاقانه مهم نیست، مدیریت برای خلاقیت اهمیت بیشتری دارد».

برای درک بهتر این موضوع که یک مدیر و رهبر سازمانی چگونه می‌تواند خلاقیت را در سازمانش شکوفا کند، کافی است مروری بر موارد ذیل داشته باشیم:

الف) داشتن یک ذهنیت مناسب

اولین اولویت یک رهبر سازمانی، عبارت است از: «مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و به میزان مناسب، در یک کار خلاقانه». این مشارکت، زمانی شروع می‌شود که رهبر به وظایف و نقش کارمندانش شکلی تازه بدهد. به عبارت بهتر، در عوض این‌که شخصاً آستین‌ها را بالا زده و اولویت‌ها را به صورت بالا به پایین انجام دهد، اجازه دهد تا کارمند از تخیل و قوه خلاقیتش بهره بگیرد. یکی از مدیران ارشد کسب‌وکار می‌گوید: «مدیریت سنتی، پروژه‌ها را در اولویت قرار می‌دهد و افراد را به آن‌ها تخصیص می‌دهد. اما به تدریج این موضوع تغییر یافته و دیگر مدیران، منبع تولید ایده‌های جدید نیستند».

۱. ایده‌هایی از همه رده‌ها:

به تحلیلی دقیق از نوآوری و روند آن در شرکت گوگل دقت کنید: «بنیان‌گذاران، پیشرفت ایده‌هایی که مورد حمایت قرار داشتند را در مقایسه با ایده‌هایی که در رده‌های مختلف، بدون حمایت مدیران بالادستی اجرایی شده بودند را بررسی کردند. نتایج حاکی از آن بود که نرخ موفقیت در دسته دوم، به وضوح بالاتر بوده است». شرکت‌های در حال رشد سریع، به کارکنان خود اختیار زیادی می‌دهند که نتیجه آن، موفقیت‌های زیادی است که از ابتکارات و ایده‌های خلاقانه کارکنان نشأت گرفته است.

عدم توزیع مسئولیت‌های خلاقانه در سازمان، یکی از ریسک‌های مدیریتی است که می‌تواند فرآیند خلاقیت در سازمان را مختل سازد. مثال بارز این مسئله، یک استارت‌آپ موفق (در سال‌های نخستین کار) و فروپاشی تدریجی آن در سال‌های بعدی است. در حالی‌که این کسب‌وکارها در ابتدا پر سروصدا حاضر شده و همه به موفقیت آن‌ها امید می‌بندند، در نهایت ناپایدار شده و شکست می‌خورند. دلیل این امر، تکیه بیش از حد به نبوغ و خلاقیت مؤسس و بلوکه شدن خلاقیت در مابقی سازمان است، به‌طوری که نقش کارکنان به یک اپراتور تقلیل یافته و خلاقیت سازمانی نادیده گرفته می‌شود.

۲. تشویق و تحریک همکاری‌ها:

در کنار جهت‌دهی خلاقیت از سوی رهبران، یک امر بسیار کلیدی، مبارزه با مفهومی تحت عنوان «افسانه مخترع تنها» (Lone Inventor Myth) است. دقت داشته باشید که حتی اگر گاهی اوقات، دستاوردهای قبلی از یک نبوغ مجزا به دست آمده، اما واقعیت امروز این است که نوآوری بیشتر از مسیر مشارکت و همکاری می‌گذرد.

پیش از این، ساختار سازمان‌ها و شرکت‌ها به گونه‌ای بود که از بالا به پایین و به صورت عمودی شکل می‌گرفت و عملاً کارکنان در رده‌های مختلف، کاری انجام نمی‌دادند، مگر این‌که فرد بالاسری به آن‌ها بگوید! این در حالی است که مشارکت در یک شبکه به هم پیوسته، مزایای خاص خود را دارد. البته به اشتراک گذاشتن دانسته‌ها و نتایج تلاش‌های نوآورانه، به این سادگی‌ها هم نیست و حتی در جهان بسیار شبکه‌ای امروز، سازمان‌ها نمی‌توانند از فناوری‌های اینترنتی، برای بهره‌گیری از خلاقیت افراد هوشمند و ماهر که بر روی مشکل مشابهی کار می‌کنند، بهره کامل را ببرند.

بحث همکاری در توسعه محصولات جدید را در نظر بگیرید؛ چگونگی همکاری در این موضوع، به‌عنوان یک نوآوری رادیکال، مشکلات خاص خود را دارد. وقتی هیچ روایت آشکاری وجود نداشته باشد، اشتراک‌گذاری چشم‌انداز و نتایج به دست آمده هم دشوار می‌شود. یک بررسی از شش محصول برنده جایزه نوآوری از سه صنعت کاملاً متفاوت، نشان داد که تیم‌های توسعه محصول ،چگونه از نمونه‌ها و درعین‌حال استعاره‌ها، قیاس‌ها و داستان‌ها، برای به اشتراک گذاشتن تفکر خود استفاده می‌کنند. شاید این موضوع، بتواند به مدیران و رهبران کسب‌وکار کمک کند تا خلاقیت را در یک بستر همکاری و مشارکت، ارتقاء دهند.

روبرت سوتون (Robert Sutton)، استاد مدرسه مهندسی دانشگاه استنفورد، خاطرنشان می‌کند که اغلب شرکت‌ها، دارای ساختارهای سلسله مراتبی هستند و تفاوت در جایگاه‌ها، مانع از این می‌شود که افراد تبادل ایده کنند. سؤال این است که چگونه می‌توان این مانع را برطرف کرد؟ یکی از راهکارها، تغییر در نابرابری شدید حقوق و مزایا در شرکت‌های امروزی است، سیاستی که افراد را متمایل به صحبت کردن و شنیده شدن صحبت‌های خود می‌کند. یک مثال دیگر از این نابرابری، ستارگان کسب‌وکار هستند. افراد قدرتمند، معمولاً جلسات را در دست می‌گیرند، در حالی که افراد دیگری هم در آن جلسه حضور دارند که شاید ایده‌های بهتری برای حل مشکلات داشته باشند. این یک مأموریت جدی مدیریت است که تشخیص دهد چگونه کارکنان در زمان مناسب از صحبت کردن دست بردارند.

۳. پذیرا بودن دیدگاه‌های مختلف:

فرانس جوهانسون (Frans Johansson)، مؤلف کتاب اثر مدیچی (The Medici Effect)، یافته‌های خود از مصاحبه با افراد در طول کارهای بسیار خلاقانه در حوزه‌های مختلف را بیان می‌کند. این ایده، مبتنی بر این نظریه بود که وقتی افرادی از رشته‌های مختلف، با پیشینه‌های مختلف و زمینه‌های تخصصی مختلف، تفکراتشان را به اشتراک می‌گذارند، نوآوری محتمل‌تر خواهد بود. به عبارت بهتر، گاهی اوقات پیچیدگی یک مشکل، مستلزم تنوع در افکار است تا خلاقیت جاری شود. برای مثال، در برنامه علم مغز دانشگاه «Brown»، به تیمی از ریاضی‌دان‌ها، پزشکان، متخصصین اعصاب و دانشمندان علوم کامپیوتر نیاز بود تا سیستمی را ایجاد کنند که در آن یک میمون می‌توانست اشاره‌گر کامپیوتر را تنها با فکر خود جابجا کند. جالب است که گاهی اوقات، به‌کارگیری روش‌ها یا عادات ذهنی یک رشته علمی یا حوزه فناوری، برای حل مشکلی در یک شاخه دیگر، دستاوردهای چشمگیری حاصل می‌کند.

گفتنی است، بررسی‌ها نشان داده که حتی در ذهن یک فرد خاص، تنوع می‌تواند خلاقیت را تقویت کند. افرادی را در نظر بگیرید که هویت‌های اجتماعی متعددی دارند، مثلاً افرادی که هم آسیایی و هم آمریکایی هستند یا افرادی که هم زن و هم مهندس هستند. هویت‌های اجتماعی، اغلب دانش مجزای مرتبط با خود را دارند و تا جایی که فرد با ادغام هویت‌های متعدد احساس راحتی کند، مجموعه دانش ترکیبی او، می‌تواند بهره‌وری را بهبود دهد. به عبارت بهتر، افرادی که سطوح بیشتری از ادغام هویتی را نشان می‌دهند، سطوح بیشتری از خلاقیت را به‌ویژه در مواردی که مشکلات نیازمند بهره‌گیری از قلمروهای دانشی مختلف است، بروز می‌دهند. (یک آزمایش از آمریکایی‌های آسیایی‌تبار صورت گرفته و از آن‌ها خواسته شد تا شکل‌های جدیدی از غذاهای ترکیبی آمریکایی- آسیایی را ابداع کنند. در آزمایش دیگری هم، از مهندسین زن خواسته شد تا ویژگی‌های جدیدی را برای تلفن همراه زنان تصور کنند. این تحقیق، به خوبی نقش تنوع هویتی در افزایش خلاقیت را ثبت کرد.)

باید در نظر داشت، در صورتی‌که مدیران باعث شوند کارکنانشان بخش‌هایی از هویت خود را سرکوب کنند، آن‌ها یک منبع خلاقیت با ارزش بالقوه بالا را محدود می‌کنند. در مقابل، اگر مدیران بتوانند ادغام هویتی را ترغیب کنند، نرخ نوآوری بالاتر می‌رود. به مهندسین زنی فکر کنید که در محیط کار، لازم نیست شبیه مردان لباس بپوشند یا شبیه به آن‌ها رفتار کنند. آن‌ها یک مهندس و در عین حال، یک زن با تمامی الزامات هویتی هستند. در این حالت، امکان بیشتری برای شکوفا شدن خلاقیت آن‌ها وجود خواهد داشت.

مدیران همچنین می‌توانند با جستجو در خارج از سازمان، تنوع را تقویت نموده و خلاقیت را پدیدار کنند. نیازی نیست که همکاری به دیواره‌های شرکت محدود باشد. آینده نوآوری، در توسعه‌های منبع باز است که همه ذینفعان را منتفع می‌کند. افرادی که هنوز نگران این هستند که مزایای نوآوری منبع باز هنوز ثابت نشده و تنها مرتبط به نرم‌افزار است، تصور اشتباهی دارند. تحلیل اختراع هواپیما، نشان می‌دهد که بنا به تعاریف امروزی، این اختراع بزرگ و خلاقانه را به آسانی می‌توان یک نوآوری منبع باز در نظر گرفت. در سال‌هایی پیش از آن‌که پتانسیل تجاری هوانوردی تشخیص داده شود، برادران رایت تنها دو نفر از خیل مشتاقانی بودند که کشفیات و ایده‌های خود را آزادانه و به کرات به اشتراک می‌گذاشتند. این افراد کنجکاو و ماجراجو، نه فقط با هدف ثروتمند شدن، بلکه با چالش‌های فنی و علاقه شدید به تلاش برای پرواز انسان و تحقق این آرزو، ترغیب می‌شدند.

همین استقبال از به اشتراک‌گذاری نتایج و همکاری‌های منبع باز، به توسعه هواپیما کمک شایانی کرد. برداران رایت، از سال 1900 تا 1902 میلادی، به صورت فعال در این زمینه مشارکت کردند. اما به موازات پیشرفت‌های صورت گرفته، این دو برادر متوجه شدند که دستاوردهای آن‌ها احتمالاً در ایجاد هواپیمای نظامی و تجاری بادوام تا چه حد اهمیت دارد. از همین رو، آن‌ها بر ثبت پتنت و اخذ گواهی‌های ثبت اختراع جهت تضمین حفاظت از اختراع و یافتن روش‌هایی برای کسب درآمد از آن‌ها نیز تمرکز کردند. همکاران قبلی، به رقبای بالقوه تبدیل شدند و رازداری، هنجار جدید حاکم بر روابط آن‌ها شد. الزامات دوگانه این فرآیند بسیار جالب است. از یک‌سو، نوآوری منبع باز، با توانایی پاسخ به شور و اشتیاق و نبوغ افراد کنجکاو و ماجراجو، پتانسیل زیادی برای خروجی خلاقانه ارائه می‌کند و از سوی دیگر، صنایع جدید با فناوری‌های اختصاصی یا محرمانه، می‌توانند از مزایای فناوری بهره‌مند شوند. در مجموع، فرآیندهای منبع باز، تنها در انواع مشخصی از تلاش‌های فناورانه و همچنین برای قاب‌های زمانی محدودی می‌تواند جوابگو باشد.

ب) دقت در فرآیند

آیا خلاقیت قابل‌افزایش است؟ این سؤالی است که از سوی کیم اسکات (Kim Scott) مطرح شد. وی دلیل خوبی برای پرسیدن این سؤال دارد. کیم در گوگل کار می‌کند، جایی که مدیریت فروش آنلاین و عملیات «AdSense» «DoubleClick» و «YouTube» است. او بر این باور است که خلاقیت در یک سازمان، به همکاری مستمر و پویا و جریان آزاد ایده‌ها بستگی دارد که البته هر چه افراد و پروژه‌های جدیدی اضافه شود، این خلاقیت تمایل به خشک شدن پیدا می‌کند. کیم سابقاً کارآفرین بوده و پیش از پیوستن به گوگل، در راه‌اندازی سه استارت‌آپ نقش داشته است. همین تجربه، موجب شده تا از این واقعیت که لایه‌های بیشتر مدیریتی اغلب منجر به بوروکراسی بیشتر و پایان روحیه کارآفرینی، ریسک‌پذیری و یادگیری از اشتباهات می‌شود، به‌عنوان یک درس بزرگ یاد کند. منطقی نیست که سازمان‌ها به قدری یک سطح باشند که مدیران با دریایی از گزارش‌های مستقیم احاطه شوند.

۱. ترسیم مراحل در یک پروژه خلاقانه:

مدیریت فرآیند در برخی از فازهای یک کار خلاقانه، مناسب بوده و در برخی دیگر نامطلوب است. وظیفه یک رهبر، ترسیم سطوحی از نوآوری و تشخیص فرآیندها، مجموعه مهارت‌ها و حمایت از فناوری‌های مختلفی است که هر کدام نیازمند به این پشتیبانی هستند. برای مثال، مدیریت بازده‌محور، هیچ جایگاهی در مرحله کشف ندارد. شرکت‌های داروسازی، همانند سایر شرکت‌ها و صنایع، به خروجی قابل پیش‌بینی در عملیات تحقیق و توسعه تمایل دارند، اما باید توجه داشت که «پیش‌بینی یک ایده، همانند داشتن یک ایده است». از آنجایی که نمی‌توان از قبل دانست که دستاورد بزرگ بعدی چه خواهد بود، باید بپذیرید که در نوآوری، مرحله کشف به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند داروسازی، ذاتاً گیج‌کننده است.

مدل‌هایی مانند شش سیگما (یک استراتژی تحول سازمانی است که مبتنی بر افزایش کیفیت و کاهش خطاها در فرآیند کاری تا میزان 3.4 در یک میلیون است)، به سمت کاهش تغییرپذیری و به دست آوردن انطباق بیشتر با یک هنجار مطلوب پیش می‌روند. برخی اعتقاد دارند که این دست روش‌های مدیریتی، متضاد با خلاقیت و نوآوری است و می‌تواند ایده‌پروری در کارکنان را تا حدی کاهش دهد. در نگاه اول، این موضوع صحیح است، اما باید توجه داشت که سطح نوآوری هم تعیین‌کننده است. در سطوح اولیه و مبهم نوآوری، استفاده از کنترل‌های زیاد مانند روش‌های شش سیگما منطقی نیست، اما با روشن شدن ابعاد نوآوری جدید و تلاش برای بهبود و تکامل آن، مدل‌های بهینه کیفی برای سطوح میانی و پایانی فرآیند نوآوری منطقی است. به رهبران توصیه می‌شود: 1) بدانید در این بازی، در کدام نقطه قرار دارید، 2) گونه‌های خلاق را در میان افراد شناسایی کنید و تشخیص دهید که برخی در مراحل مشخصی بهتر از افراد دیگر هستند، 3) اختلالات عملکردی در ابتدای مسیر خلاقیت و نوآوری را تحمل کنید.

۲. مدیریت انتقال تجاری‌سازی:

افراد کمی وجود دارند که توانمندی‌های مشابهی در ایده‌پردازی و تجاری‌سازی ایده داشته باشند. به همین دلیل است که شرکت‌های بزرگ، عموماً این دو کارکرد را مجزا در نظر می‌گیرند. این اتفاق‌نظر وجود دارد که در نهایت نوآوری به سطحی می‌رسد که بهتر است سرانجام آن در دستان افرادی باشد که می‌دانند چگونه آن را به بازار برسانند. متأسفانه، از آنجایی‌که شور و اشتیاق برای ایده در میان خلق‌کننده‌های آن بیشتر است، پروژه‌ها اغلب در واگذاری به افراد متولی تجاری‌سازی، رنگ و بوی خود را از دست می‌دهند. وظیفه مدیریت این است که با زمان‌بندی مناسب و کنترل هوشمندانه در فرآیند انتقال، کاهش انگیزه را محدود کند.

۳. ارائه مسیر از طریق بوروکراسی:

یکی از مواردی که شرکت‌کنندگان در گردهمایی کاملاً بر آن تأکید داشتند، تأثیر منفی بروکراسی بر خلاقیت است. کلی کریستنسن (Clay Christensen)، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، یک قیاس مفید برای درک علت این پدیده بیان می‌کند. وی طول عمر یک ایده در یک بافت تجاری بزرگ را به لایحه‌ای که قرار است در کنگره آمریکا عرضه شود، مشابهت می‌دهد. این ایده، در نقاط مختلف در طول مسیر تغییر شکل می‌دهد تا با دستور کار افرادی که حمایت آن‌ها برای تأمین سرمایه آن نیاز است، متناسب شود. او می‌گوید: «شما دو هفته قبل، از بخش فروش، سرمایه‌گذاری یا مهندسی، می‌شنوید که آن‌ها ایده را کنار می‌گذارند، مگر آن‌که شما آن را مطابق با نیازهای آن‌ها متناسب کنید. این اجزای قوی در داخل سازمان، عموماً چیزها را به شکلی در می‌آورند که به مدل تجاری موجود (و نه فرصت‌های بازار) تطابق بیشتری پیدا کند. راه‌حل چیست؟ کریستنسن به مدیران توصیه می‌کند تا تشخیص دهند که فرآیند موجود چه تأثیری بر ایده‌ها گذاشته و به شکلی هدفمند آن را حفظ کنند.

مدیر، مانند یک چوپان عمل می‌کند! مدیران باید از افرادی که کارهای خلاقانه انجام می‌دهند، در برابر محیط‌های خصمانه محافظت کنند و مسیر را برای آن‌ها هموار و موانع را برطرف کنند. در واقع، مدیران بایستی با ایجاد ساختارهای ضروری برای حمایت از همکاری میان‌واحدی، شکل‌های غالب بوروکراسی اداری را تغییر داده و در خدمت شکوفایی خلاقیت و نوآوری درآورند. از این منظر، مدیر و رهبر سازمان، همانند یک باغبان است که خاک (بستر خلاقانه) را آماده کرده و بذرهای ایده را در آن پرورش می‌دهد.

۴. ایجاد یک مکانیسم فیلترینگ:

مقایسه مدیر و باغبان، ملاحظات دیگری هم دارد: ایده‌پروری و تجاری‌سازی آن در یک سازمان، همانند هر باغی که دارای علف هرز می‌شود، نیاز به کنترل و مراقبت دارد. مدیران نه تنها باید آب و کود بدهند، بلکه باید چیزهایی که منفعتی ندارند را از بین ببرند. در مقابل هر ایده با پتانسیل تجاری واقعی، ایده‌های زیادی وجود دارد که ارزش پیگیری را ندارند. این ایده‌ها، چگونه و در چه سطحی باید شناسایی شده و پیرامون عدم پیگیری آن‌ها تصمیم گرفته شود؟

یک مکتب فکری می‌گوید: افرادی که به ایده نزدیک‌تر هستند، بهترین افراد برای کمک به تصمیم‌گیری خواهند بود. اما این امر زمانی رخ می‌دهد که بتوان تعهد شخصی آن‌ها برای موفقیت و پاداش‌های حرفه‌ای را اجابت کرد. شرکت مرک (Merck)، غول داروسازی آلمانی، تلاش می‌کند تا با دستمزد مناسب، این مسئله را محقق کند. رئیس تحقیق و توسعه این شرکت، به دانشمندانی که پروژه‌های در حال شکست را نجات می‌دهند، سهام اعطا می‌کند. بدون چنین محرک‌هایی، سخت است که مردم خود را به زحمت بیندازند!

یک نکته دیگر پیرامون این‌که ایده‌ها به چه شکلی باید گلچین شوند، اعمال گسترده و متنوع فیلترها است. افرادی که بر مسند قضاوت هستند، باید طیف تنوعی از رشته‌ها، کارکردها و نقطه نظرات را عرضه کنند، در غیر این صورت نمی‌توانند تصمیمی عاقلانه بگیرند. در این راستا، فیلترینگ ایده‌ها می‌تواند حتی خارج از سازمان صورت گیرد. شاید بهترین روش برای تصمیم‌گیری، بررسی ایده‌ها در یک بازار واقعی است. این موضوع، به صاحبان ایده و تصمیم‌گیران، قدرت می‌دهد تا در مورد فرصت‌های تجاری جدید، اختیار رد یا تائید مبتنی بر شواهد واقعی داشته باشند. این رویکرد، به‌ویژه با حضور مؤسسان شرکت تقویت می‌شود. شکوه کارآفرین بودن، این است که شما ایده‌های خود را در دنیای واقعی عرضه کنید و به جای طرح در یک کمیته دربسته، در بازار مشخص شود که ایده‌هایتان زنده می‌مانند یا می‌میرند. کمیته‌های تصمیم‌گیری و ارزیابی ایده، مرگ خلاقیت هستند و تا حد امکان باید از آن‌ها حذر نمود.

ج) دامن زدن به آتش انگیزش

انگیزه دادن به افراد، در پروژه‌های خلاقانه، از اهمیت زیادی برخوردار است. کارمندی که انگیزه‌ای برای حل مشکل ندارد، احتمالاً به راه‌حل جدیدی هم دست نخواهد یافت. با این حال، آن چیزی که باعث ترغیب و تحریک خلاقیت می‌شود، از مدت‌ها پیش مورد بحث متخصصین بوده است. به عبارت دیگر، مسئله این نیست که خلاقیت نیاز به انگیزه دارد، بحث این است که این انگیزه چگونه تحریک و تشویق می‌شود!

۱. ارائه چالش‌های فکری:

یک تحلیل قانع‌کننده پیرامون کشف محرک‌های بهره‌وری خلاقانه، مطالعه‌ای است که از طریق بررسی داده‌های بیش از 11000 کارمند تحقیق و توسعه در شرکت‌های تولیدی و خدماتی به دست آمده است. پیمایش‌های این مطالعه، آشکار کردند که کدام کارمندان انگیزه داخلی دارند و مثلاً با چالش فکری یا استقلال فکری انگیزه پیدا می‌کنند و کدام‌یک از آن‌ها، با انگیزه‌های خارجی نظیر حقوق و مزایا و امنیت شغلی ترغیب می‌شوند. پتنت‌های به ثبت رسیده، به‌عنوان یک گزینه منطقی برای خروجی نوآورانه در نظر گرفته شده و این‌طور نتیجه‌گیری شد که چالش فکری، یک پارامتر انگیزشی بسیار مهم در زمینه خلاقیت و نوآوری است. محققینی که با چالش فکری ترغیب می‌شوند، تمایل به بهره‌ورتر بودن دارند. انگیزه بعدی که می‌تواند بهره‌وری را تحت تأثیر قرار دهد، استقلال فکری است. لازم به تأکید است که اهمیت چالش فکری یا استقلال در کارها، به معنای عدم اهمیت انگیزه‌های خارجی نیست، بلکه بیانگر تأکید بیشتر فرد بر عوامل انگیزشی داخلی است. مسلماً حقوق و مزایا یا امنیت شغلی هم می‌تواند انگیزه‌ای خوب برای افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان باشد!

۲. امکان دادن به افراد برای دنبال کردن شور و اشتیاق ذهنی:

در صورتی‌که کلید خروجی خلاقانه، چالش فکری و استقلال باشد، مدیریت باید روش‌هایی برای ارائه آن‌ها به کارکنان پیدا کند. این امر، تا حد زیادی نیازمند آگاهی از علایق و مهارت‌های فردی است. برخی افراد، در تفکر خلاق و ایده‌های انقلابی، نسبت به افراد دیگر تحول‌آفرین‌تر هستند و از این رو، برای پروژه‌های رادیکال‌تر مناسب هستند. از سوی دیگر، وقتی افراد با یک پروژه به خوبی منطبق هستند، استقلال دادن به آن‌ها، ریسک کمتری در بردارد. در وضعیت ایده‌آل، کارمندان خلاق می‌توانند حداقل تا حدودی دستور کار خود را تعیین کنند. این‌که اجازه دهید محققان درصد قابل‌توجهی از وقت خود را صرف پروژه‌های انتخابی خود کنند (مانند آنچه در شرکت «3M»، گوگل یا شرکت‌های دارویی بزرگ رخ می‌دهد)، یک تمرین خوب برای افزایش انگیزه در کارکنان و شکوفایی خلاقیت است.

۳. یک مخاطب قدردان باشید:

این واقعیت که کارمندان خلاق، به صورت درونی ترغیب می‌شوند، به این معنا نیست که رفتار مدیران هیچ تفاوتی ایجاد نمی‌کند. یک رهبر خوب، می‌تواند کارهای زیادی برای به چالش کشیدن انجام داده و کار خلاقانه در حال پیشرفت را ترغیب کند. مارک ادیکس (Mark Addicks)، مدیر ارشد بازاریابی جنرال میلز (General Mills)، بر این باور است که افراد با مشارکت مدیریت و نگرش نسبت به پروژه آن‌ها، به شدت هماهنگ می‌شوند. او می‌گوید: «حتی شیوه پرسش رهبر در مورد چگونگی اوضاع پروژه، می‌تواند باعث پیشروی مثبت یک تیم شود». راس ویلکاکس (Russ Wilcox)، از «E Ink» هم، بر نقش مدیر به‌عنوان قدردان یک ایده نوآورانه تأکید دارد. او می‌گوید: «بزرگ‌ترین اختراعات در شرکت ما، همیشه برای تحت تأثیر قراردادن فردی دیگر انجام می‌گیرند».

۴. پذیرا بودن قطعیت شکست:

احتمالاً، واکنش‌های عمده مدیریتی که در ذهن کارمندان خلاق می‌ماند، واکنش‌ها به شکست کار است. در عمل، همه کارآفرینان و متخصصین حوزه مدیریت، توافق دارند که مدیران باید ترس از شکست را کاهش داده و هدف اصلی را آزمایش دائمی، شکست‌های چندباره و یادگیری هر چه بیشتر در طول فرآیند بدانند.

در کمال تعجب، شرکت‌های مستقر در دره سیلیکون، کار سختی برای مدیریت خلاقیت در شرکت‌های خود دارند. آن‌ها به موفقیت عادت کرده‌اند و از همین رو، از شکست گریزان هستند. ترس از شکست، به دلایل مختلفی پدید می‌آید، مثلاً ترس از رقابت با رقبایی قدرتمند، ترس از عواقب بیرونی شکست و حتی ترس از افزایش مقیاس کسب‌وکار که پویایی اولیه استارت‌آپ را از آن می‌گیرد، همگی می‌توانند بخشی از ترس‌های موجود باشند. شرکت‌ها، به موازات توسعه و افزایش مقیاس، محافظه‌کارتر می‌شوند؛ به‌طوری که ترس از شکست، موجب می‌شود تا مدیران شکست را انکار نموده و با این کار، فرصت حل مسئله خلاقانه، یادگیری تیمی و بهبود عملکرد سازمانی را از دست بدهند.

۵. ارائه زمینه‌ای برای کار مطلوب:

ظرفیت مشارکت مشتاقانه در یک کار، زمانی بیشتر است که آن کار، خود باشکوه در نظر گرفته شود. این چیزی است که هوارد گاردنر (Howard Gardner)، استاد مدرسه هاروارد، در تحقیق خود با همکاری محققینی از دانشگاه استنفورد به آن رسیده است. آن‌ها کار خوب (Good Work) را کاری تعریف می‌کنند که برای کارمند، از لحاظ فنی عالی، معنادار و درگیرکننده بوده و به شکلی اخلاقی انجام گیرد. درحالی‌که مدیران می‌توانند کارهای زیادی برای تضمین دو نیازمندی اول (فنی و معناداری) در یک محیط کاری انجام دهند، سومی کمی مشکل‌آفرین است. هنگامی‌که افراد تحصیل‌کرده با مجموعه‌ای از استانداردهای گاه فراتر از دستورکارهای شخصی یا سازمانی به سراغ یک ایده خلاقانه می‌روند، فشار بازار موجب می‌شود تا این قوانین دچار تغییر شوند. البته هر کسب‌وکار بزرگ دارای مسئولیت‌های اجتماعی، می‌تواند این واقعیت را جبران کند، اما گاهی مدیران باید تمام و کمال در خدمت ایجاد یک زمینه و زیرساخت مطلوب فنی و اخلاقی برای کارکنان خود باشند.